巧樂(lè)茲作為伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度為伊利冷飲的銷量貢獻(xiàn)占比達(dá)25%，份額在行業(yè)同價(jià)位產(chǎn)品處于絕對(duì)的壟斷地位，是伊利冷飲無(wú)出其右的明星副品牌，當(dāng)家花旦。但隨著近年來(lái)上游原輔料的漲價(jià)影響，利潤(rùn)率連年下滑，并拖動(dòng)事業(yè)部整體毛利水平下滑，這與伊利冷飲對(duì)巧樂(lè)茲品牌的期望大相徑庭。漲價(jià)，是每一個(gè)人都會(huì)想到的，但冷飲的價(jià)格并非像其他很多商品一樣，可以水漲船高，產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣決定了其價(jià)格只能在0.5元為單位的階梯里選擇，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是兩元。你一旦漲到臨界點(diǎn)，產(chǎn)品的銷售價(jià)格就會(huì)上升一個(gè)梯級(jí)，而上升一個(gè)梯級(jí)則變成了一個(gè)全新的產(chǎn)品，將面對(duì)另一個(gè)階梯的消費(fèi)群。伊利也多次上調(diào)巧樂(lè)茲系列的結(jié)算價(jià)格，但每次的上調(diào)幅度都很小，都控制在了不影響終端零售價(jià)格的范圍內(nèi)。畢竟，作為一個(gè)貢獻(xiàn)超過(guò)20%的產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)大的波動(dòng)，對(duì)于事業(yè)部整體的影響是可想而知的。不僅僅是銷量和利潤(rùn)，行業(yè)第一的地位都有可能因此而產(chǎn)生動(dòng)搖。但多次的價(jià)格上調(diào)也并未解決根本性的問(wèn)題，同時(shí)也嚴(yán)重壓縮了中間商的利潤(rùn)空間，導(dǎo)致中間商經(jīng)營(yíng)積極性下降，長(zhǎng)期以往將對(duì)巧樂(lè)茲的貢獻(xiàn)乃至事業(yè)部的整體銷售產(chǎn)生負(fù)面影響。

    一個(gè)難題擺在了伊利的面前。

    在08年底的預(yù)算溝通過(guò)程中，對(duì)09年度利潤(rùn)的預(yù)算達(dá)成做了幾輪的論證，最終焦點(diǎn)仍然落在了巧樂(lè)茲上，作為當(dāng)家花旦，不能貢獻(xiàn)如期的利潤(rùn)，既是可惜，也是悲哀。伊利最終把方向定到了巧樂(lè)茲的戰(zhàn)略升級(jí)上，中心思想是通過(guò)對(duì)巧樂(lè)茲產(chǎn)品本身的物理特性升級(jí)和品牌塑造升級(jí)，將巧樂(lè)茲零售價(jià)格上調(diào)成為兩元，同時(shí)保證銷售貢獻(xiàn)同比持平，保證巧克力屬性的第一品牌地位。解決中間商的利潤(rùn)分配矛盾和產(chǎn)品毛利貢獻(xiàn)偏低的問(wèn)題，解決伊利冷飲的價(jià)格定位瓶頸，為未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

    在當(dāng)時(shí)，連對(duì)手都不敢相信伊利會(huì)如此大膽，如此自信。這不僅僅是在超越自己，更是在超越行業(yè)，挑戰(zhàn)極限。因?yàn)閮稍惖氖袌?chǎng)容量在此之前只有不足5個(gè)億，與巧樂(lè)茲現(xiàn)有的銷售貢獻(xiàn)相比相差甚遠(yuǎn)，貿(mào)然進(jìn)入，有可能會(huì)面臨銷售貢獻(xiàn)大幅下滑。一時(shí)間，各種預(yù)言接踵而至，各種對(duì)策紛紛出臺(tái)。但截至今日的數(shù)據(jù)和市場(chǎng)表現(xiàn)已經(jīng)充分證明，巧樂(lè)茲品牌戰(zhàn)略升級(jí)取得了讓所有人都咋舌的勝利，不僅穩(wěn)穩(wěn)站住零售兩元，連伊利自己都沒(méi)想到的是，銷售額不僅沒(méi)有下滑，反而同比增長(zhǎng)了10%以上，毛利率更是同比增長(zhǎng)30%以上，為伊利帶來(lái)了一個(gè)前所未有的豐收年。在行業(yè)整體低迷的形勢(shì)下，可以說(shuō)是逆風(fēng)飛揚(yáng)，獨(dú)樹(shù)一幟。

    成功有其偶然，更有其必然。完成如此登峰造極的挑戰(zhàn)，伊利如何做到？

    第一，科學(xué)論證，區(qū)域?qū)嵺`。

    在策略制定之前，伊利就巧樂(lè)茲的升級(jí)進(jìn)行了全方位的科學(xué)論證，涉及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、中間商、終端零售商、消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)。

    1、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。和路雪、雀巢等國(guó)際巨頭占據(jù)了零售價(jià)2.5元以上市場(chǎng)份額的80%，市場(chǎng)容量規(guī)模約15個(gè)億，只有冷飲市場(chǎng)總?cè)萘康?0%，這個(gè)區(qū)間國(guó)內(nèi)品牌鮮有涉及。伊利已經(jīng)占據(jù)了1.5元類市場(chǎng)的65%以上，在這個(gè)區(qū)間基本上是寡頭競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)伊利威脅最大的蒙牛在該區(qū)間也只是占有了區(qū)區(qū)20%的份額，而其他中小企業(yè)早已經(jīng)失去了該價(jià)格區(qū)間產(chǎn)品的打造能力。在國(guó)際品牌和國(guó)內(nèi)一線品牌的優(yōu)勢(shì)區(qū)間之間，有一個(gè)相對(duì)屬于真空的地帶，就是零售兩元的價(jià)格區(qū)間，這些年各企業(yè)均涉及不多，該區(qū)間的市場(chǎng)容量也一直沒(méi)有有效突破，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于零售2.5元區(qū)間以上的容量。作為主要競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友蒙牛，只能將1.5元類作為他的上挑目標(biāo)，畢竟產(chǎn)品價(jià)格的向上跳躍是相對(duì)吃力的，而連跳兩級(jí)則幾乎不可能，因?yàn)槠放埔呀?jīng)不支持。而伊利在1.5元類區(qū)間占有了如此絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，具備了向2元區(qū)間發(fā)力的實(shí)力。

    2、中間商：通過(guò)這幾年的渠道封閉和自然分離，伊利和主要競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友蒙牛不管在市區(qū)還是在外埠，均不共享主流渠道，已是涇渭分明。尤其是在市區(qū)，幾乎都是利用配送站系統(tǒng)各服務(wù)各自的專柜。而且，伊利通過(guò)這幾年的渠道建設(shè)，已經(jīng)形成了以配送站和1+1模式為主的強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的合作伙伴忠誠(chéng)度高、實(shí)力強(qiáng)大，基本上在所轄區(qū)域的處于相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)地位，而且伊利的生意份額已經(jīng)占據(jù)了其生意總額的50%以上。所以價(jià)格調(diào)整被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格體系擾亂的現(xiàn)象不會(huì)大范圍發(fā)生。因?yàn)橐晾暮献骰锇閹缀踔挥幸晾?，沒(méi)有任何有替代能力的品牌。只要一號(hào)令，走也得走，不走也得走。再說(shuō)，水漲船高，中間商也早就做累了廉價(jià)搬運(yùn)工，同樣的利潤(rùn)率他們更愿意做高價(jià)位產(chǎn)品。
3、終端。決勝終端，誰(shuí)都明白。但現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)決勝終端的手段，往往過(guò)多的考慮如何更多的往終端塞貨，而對(duì)他們利潤(rùn)需求考慮的較少。我們也往往把終端想象的過(guò)于弱勢(shì)，其實(shí)他們有能力把消費(fèi)者的無(wú)限選擇變成有限選擇。再好的產(chǎn)品，他們可以選擇不予銷售或是限制銷售，這個(gè)限度很大程度上由他們把握。他們最看重的是價(jià)差，不會(huì)過(guò)多理會(huì)這個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)價(jià)是多少，廠家賺了多少，只要能夠讓他們贏利，他們會(huì)義無(wú)反顧，讓他們更多贏利，就會(huì)全力以赴。所以，在漲價(jià)后的利潤(rùn)分配中，著重考慮，他們是不會(huì)太多阻攔的。只要給他一個(gè)理由，一個(gè)向消費(fèi)者解釋的清楚的理由。再說(shuō)，利差大了，他們比廠家還會(huì)去說(shuō)服自己和消費(fèi)者。而且，現(xiàn)在伊利在終端投放了數(shù)額巨大的專柜，這些專柜因?yàn)楹炗喠藢I(yíng)協(xié)議，他們是沒(méi)有選擇的，對(duì)價(jià)格的調(diào)整是沒(méi)有抵抗力。

    4、巧樂(lè)茲品牌的溢價(jià)能力

    在消費(fèi)者的大腦中，有一個(gè)神奇的階梯。他會(huì)把日常所接觸的品牌很自然的進(jìn)行區(qū)分，哪個(gè)是第一階梯的，哪一個(gè)是第二階梯的，這就是消費(fèi)者的心智。廣告促銷等所有的手段都是為了在消費(fèi)者的心智中占據(jù)有利位置。如果巧樂(lè)茲品牌在消費(fèi)者大腦中處于2元以下的階梯定位，不能高于兩元的話，那么此次升級(jí)將面臨著大幅的銷量下滑風(fēng)險(xiǎn)。在前兩年推出的巧樂(lè)茲高端產(chǎn)品的實(shí)踐中，伊利發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)能夠接受巧樂(lè)茲品牌零售兩元的現(xiàn)實(shí)。況且，巧樂(lè)茲是冰淇淋行業(yè)中巧克力屬性的第一提及品牌，有足夠的品牌溢價(jià)能力。

    5、強(qiáng)大的副品牌陣營(yíng)：很多人消費(fèi)了很多年的苦咖啡，卻不知道是伊利的，這樣的產(chǎn)品伊利冷飲還有巧樂(lè)茲、四個(gè)圈、心多多、冰工廠等，這些都是伊利成熟的副品牌。如同海飛絲、潘婷、沙宣、汰漬、佳潔士等品牌同屬于強(qiáng)大的寶潔。副品牌都擁有一批忠實(shí)的消費(fèi)群，領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)區(qū)間。在這個(gè)區(qū)間，副品牌有足夠的能力單打獨(dú)斗。而且伊利冷飲的副品牌主要集中在1.5元類區(qū)間，相互之間有區(qū)別也有重疊。如果單拿出來(lái)一個(gè)做大膽的突破，即便失敗，剩下的也有足夠能力保住這個(gè)區(qū)間的優(yōu)勢(shì)地位。

    進(jìn)可攻，退可守，巧樂(lè)茲的升級(jí)條件已經(jīng)完全具備。完成了論證，伊利在08年末在尚屬旺季的華南區(qū)進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整測(cè)試，并要求其余大區(qū)也在有條件的市場(chǎng)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整測(cè)試，測(cè)試結(jié)果反應(yīng)如同伊利的預(yù)測(cè)一樣，只有小范圍的負(fù)面反應(yīng)。這更加堅(jiān)定的進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)的決心。

    第二，全新打造，更高標(biāo)準(zhǔn)

    1、產(chǎn)品本身：既然是升級(jí)，除了價(jià)格，消費(fèi)者能感覺(jué)到的還有什么。如果只有價(jià)格，會(huì)有欺騙消費(fèi)者之嫌，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)乘虛而入。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)巧樂(lè)茲產(chǎn)品中的巧克力特別關(guān)注，從口感到克重，巧克力是巧樂(lè)茲帶給消費(fèi)者最直接的物理接觸，也是最受關(guān)注的利益點(diǎn)。提升巧樂(lè)茲中的巧克力的克重，提升巧克力等級(jí)，提升巧樂(lè)茲帶給消費(fèi)者最直接的物理接觸，這是巧樂(lè)茲需要完成的第一個(gè)升級(jí)，當(dāng)然，這并非難事。幾輪口感測(cè)試，定型后的新巧樂(lè)茲口感明顯提升。

    2、包裝:需要與舊包裝有區(qū)隔，但不能太明顯，依然需要在延續(xù)巧樂(lè)茲原包裝主視覺(jué)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)提升包裝的質(zhì)感。最后，以原主視覺(jué)為主，加經(jīng)典兩個(gè)字的方案通過(guò)，整體質(zhì)感較以往大有提升。從此，巧樂(lè)茲將升級(jí)為經(jīng)典巧樂(lè)茲。

    3、線上：繼續(xù)與原代言人張韶涵合作，并錄制全新的廣告片，加大資源投放量，訴求以經(jīng)典巧樂(lè)茲的賣點(diǎn)為主，突出“巧克力更多，滿足更多”的訴求。同時(shí)與浙江衛(wèi)視簽訂了巧樂(lè)茲我愛(ài)記歌詞的巧樂(lè)茲品牌冠名活動(dòng)，全方位的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。

    第三，一個(gè)理由，一個(gè)方向

    作為決策層和管理層，是非常能夠理解為什么要對(duì)巧樂(lè)茲進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，但是執(zhí)行層呢，中間商呢，消費(fèi)者呢？他們是如何理解，如何說(shuō)服他們？如此龐大的系統(tǒng)，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有疏通，都將對(duì)升級(jí)工作造成致命的打擊。必須找到他們的擔(dān)心，并給他們一個(gè)理由，共同朝一個(gè)方向努力。
1、消費(fèi)者

    消費(fèi)者會(huì)思考，為什么我要多付出5角錢，理由呢？因?yàn)榍蓸?lè)茲的巧克力更多了，品味升級(jí)了。從包裝上就凸顯“巧克力更多，滿足更多”的訴求，而且產(chǎn)品本身的物理特性的確比以往得以大幅提升，消費(fèi)者會(huì)在第一次的質(zhì)疑之后，繼續(xù)接受新的巧樂(lè)茲，因?yàn)樾碌那蓸?lè)茲“巧克力更多，滿足更多”。

    2、零售商

    憑什么我要賣新巧樂(lè)茲，我有什么利益？這時(shí)候伊利的神來(lái)之筆是巧樂(lè)茲將裝箱支數(shù)由40支調(diào)整成為30支，這個(gè)帶來(lái)的變化有兩個(gè)，第一，客戶的單件進(jìn)貨的成本比以往還低了，對(duì)價(jià)格的調(diào)整的感覺(jué)不明顯。第二，流通同樣的支數(shù)，卻帶來(lái)了更多件數(shù)的增加，在銷售過(guò)程中使得客戶感覺(jué)更加暢銷了。同時(shí)，新的價(jià)格體系使得零售商的獲利增加了7個(gè)百分點(diǎn)。零售商的感覺(jué)是既賺錢，又好賣。而且，伊利制作了大量的玻璃貼，在每個(gè)冰柜上都清楚的訴求一個(gè)理由“巧克力更多，滿足更多”。使得他們說(shuō)服消費(fèi)者時(shí)候更加專業(yè)，更加統(tǒng)一。

    3、中間商

    利潤(rùn)是他們更關(guān)心的。鑒于此，從年初的各項(xiàng)費(fèi)用補(bǔ)貼和政策激勵(lì)，都和巧樂(lè)茲的升級(jí)掛鉤，在完成總體銷量的同時(shí)，完成巧樂(lè)茲的銷售指標(biāo)可以得到更多的銷售獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)貼。而且，在巧樂(lè)茲的新價(jià)格體系中，他們的獲利也增加了6.7個(gè)百分點(diǎn)，加上事業(yè)部的銷售獎(jiǎng)勵(lì)將總體超過(guò)10個(gè)點(diǎn)。更高的利潤(rùn)，更多的激勵(lì)。他們也會(huì)高呼“巧克力更多，滿足更多”。

    4、銷售團(tuán)隊(duì)

    作為大多數(shù)的基層銷售業(yè)代，對(duì)巧樂(lè)茲的戰(zhàn)略升級(jí)是持反對(duì)態(tài)度的，因?yàn)檫@將給他們的工作帶來(lái)更多麻煩，更多壓力。伊利除了給銷售隊(duì)伍描述愿景的同時(shí)，更是在各項(xiàng)銷售激勵(lì)上讓銷售人員在巧樂(lè)茲的升級(jí)成功中得到實(shí)惠，實(shí)施排名激勵(lì)、月度達(dá)成激勵(lì)、增長(zhǎng)激勵(lì)等專項(xiàng)激勵(lì)，激勵(lì)的額度甚至超越了基本工資，業(yè)績(jī)達(dá)成好的銷售人員收入能達(dá)到往年平均水平的雙倍以上。使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的熱情被激發(fā)，全身心的投入到升級(jí)工作中，踴躍向前。

    利用一個(gè)理由迅速將一個(gè)鏈條整合成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，朝一個(gè)方向努力，伊利冷飲在巧樂(lè)茲的戰(zhàn)略升級(jí)中獲取了整個(gè)鏈條的鼎力支持。在旁人看來(lái)屬于登峰造極的挑戰(zhàn)，在伊利面前如同推開(kāi)一扇虛掩的門，而推開(kāi)這扇門的勇氣，來(lái)自伊利品牌溢價(jià)能力的積累和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗能力的積累。量變到質(zhì)變的那一刻，只需做到順應(yīng)，一切變駕輕就熟。