于是公司逐步建立了一整套嚴(yán)格的管理制度，如有員工違反，嚴(yán)懲不貸。比如，我們的德國總部開會(huì)遲到一分鐘罰款1歐元(約等于10元人民幣)，于是在上海我們也用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，顯然按照國情來看，中國分部的制度更嚴(yán)格。
類似這樣的嚴(yán)格規(guī)定執(zhí)行了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)苛刻的制度會(huì)造成員工流動(dòng)性高，傷感情了，很多事情都不好辦。最尷尬的是，甚至有員工跑到我的上司那里，要求公司在CEO和幾個(gè)骨干員工之間做選擇題。
我反思求解，發(fā)現(xiàn)歷史上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格執(zhí)法的法家有“法”、“術(shù)”、“勢(shì)”三派，“法”的代表人物為商鞅，講究法的布之于民，重在執(zhí)法，并輕罪重刑，以達(dá)到絕對(duì)服從的大治。
這“術(shù)”派的代表人物為申不害，強(qiáng)調(diào)尋名求實(shí)，陳言、授事、責(zé)功，也就是把職位和責(zé)任定義清晰，然后選人，賦予相應(yīng)責(zé)任和權(quán)限，最后論功責(zé)過。
這“勢(shì)”派的代表人物為慎到，強(qiáng)調(diào)通過利用人趨利避害的本性，設(shè)置賞、罰兩柄，來達(dá)到最高領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)勢(shì)。
韓非子把“法”、“術(shù)”、“勢(shì)”三派融合，認(rèn)為只有法，無術(shù)以知奸；有術(shù)無法，領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)受蒙蔽；而領(lǐng)導(dǎo)人只有通過賞、罰兩柄達(dá)到威勢(shì)后，才能有效推行“法”與“術(shù)”。
思考?xì)v史，我明白對(duì)從其他缺乏管理體制的公司投奔而來和新從大學(xué)畢業(yè)的員工來講，“法”——也就是什么可以做，什么不可以做的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”還是十分必要的。
然而這法家，雖然讓秦國迅速強(qiáng)大，統(tǒng)一了中國，卻快速地滅亡了。整個(gè)的法家思想似乎存在著輕視了民眾的存在價(jià)值，有權(quán)術(shù)和專制的負(fù)面部分的缺陷。
漢初以后，鑒于亡秦的教訓(xùn)，逐漸形成了陽儒陰法的體系。“儒”的方法，通過教育而統(tǒng)一基本價(jià)值觀和思想，以達(dá)到荀子說的“天下歸心之謂王”。
特別是對(duì)待公司的中層，要做到孫子兵法上說的“令民與上同意也”必須用儒的方法，反復(fù)溝通、闡明、教育，在價(jià)值觀、所需的核心軟能力、行為規(guī)范上取得共鳴，“故可以與之死，可以與之生，而不畏懼”。
于是公司建立了“春秋學(xué)堂”，把一些成功的經(jīng)驗(yàn)，連同“法”，公司文化、中國傳統(tǒng)的基本價(jià)值觀，我們稱之為“龍之本”的東西捏在一起在公司內(nèi)部長(zhǎng)期廣泛地有序傳播。
不過，隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，慢慢有了高層，也就是那幾個(gè)并肩戰(zhàn)斗的合作伙伴，我又一次發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)成型的方法不太管用了，如果對(duì)他們用“法”和“儒”，會(huì)被認(rèn)為是不尊重他們。
毛主席說，我們來自五湖四海，為了一個(gè)共同的革命目標(biāo)而走到了一起。在企業(yè)里，這個(gè)“共同的革命目標(biāo)”，就是企業(yè)共同的遠(yuǎn)景和使命。
如果想要盡那些同樣優(yōu)秀和有經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴之智，我的體會(huì)是要在“道”的層面溝通，大家在遠(yuǎn)景和使命下和諧了為什么(Why)要做，具體的指導(dǎo)和教育會(huì)是多余的。
當(dāng)然，“道”家還講上善若水，我的理解首先是柔德，其次是移情，要根據(jù)不同的人和情況進(jìn)行變通。
領(lǐng)導(dǎo)力也有上中下之分。這是在整個(gè)過程中我最大的收獲。比如，老子說是“畏之、侮之”，是最一般的領(lǐng)導(dǎo)力，意思是說律令苛刻、嚴(yán)刑峻法、輕罪重罰羞辱、阻嚇，員工會(huì)畏懼而輕侮領(lǐng)導(dǎo)人。
“親而譽(yù)之，次之”是次一等的領(lǐng)導(dǎo)力，立善施德，員工親近而贊譽(yù)公司的管理層。
“太上，不知有之”，就是說公司形成了體制，潤(rùn)物無聲，但都盡了大家之力和之智了,不一定需要知道有這么一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人存在，當(dāng)然是最高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力了。
