毫無疑問，摩西擁有偉大的信心、極高的權威，他行事準確、從不動搖、方向明確、雷厲風行……帶領百姓出走強大的埃及，他是位絕對偉大的領導者，但他還是不得不借助制度的力量來實現(xiàn)對百姓的領導，不得不借助千夫長、百夫長來實現(xiàn)他的理想。
在長慶油田采油一廠王窯集輸大隊大隊長的辦公室，我們同樣見到了一位集輸大隊的“摩西”，一位通過制度建設來強化自身領導力的優(yōu)秀領導者。從2006年10月份進行6S管理推廣及相關制度改革以來，長慶油田采油一廠王窯集輸大隊通過構建有效的制度，更多的權力和責任被下放到基層，領導者開始抽身于繁瑣的日常事務，回歸到本職職能來，專注于組織發(fā)展、基本制度和流程設計，提高了領導者在組織未來發(fā)展方面的影響力；經過一系列監(jiān)督機制和報告制度的構建，領導者對全局的掌控能力也得以提高；此外，從瑣事中抽身的領導者開始加強自我修煉，在知識、能力方面都有所提高，并且還加強了與下級員工的溝通交流，增進了彼此的理解和支持，在不知不覺中提高了領導者的非權力性影響力。
下面是作者對長慶油田采油一廠王窯集輸大隊大隊長郭根升訪談之后關于制度對領導力提升路徑的若干思考。
一、制度對領導力的提升路徑之一：領導職能的回歸
諸葛亮“鞠躬盡瘁,死而后已”的形象成為千百年來人們傳頌的佳話，但從領導的角度來說，諸葛亮確未必是一個好的領導者，《三國志·諸葛亮傳》中說：“政事無巨細，咸決于亮。”又說諸葛亮：“杖二十以上親決”。諸葛亮這種事必親為的領導理念實質上是領導力不強的表現(xiàn)，這種靠“能人”而不是制度來管理的方法使諸葛亮羈絆于細節(jié)從而不能將其謀劃全局的本職工作做好，最終導致諸葛亮“六出祁山”卻沒有一統(tǒng)三國。
而長慶油田采油一廠王窯集輸大隊通過構建合理的制度成功地避免了領導者“事必躬親”的誤區(qū)，并且成功地提升了領導者的領導力。他們利用問題分類法將各層級的職責將其分為三級,即大隊級、基層隊級、基層崗位級，又將各級的問題按職責劃分為ABC三類，并明確規(guī)定處理各類問題的負責人，問題負責人必須自行解決該層級上的C類問題，只有A、B類問題才能上報上級，這樣一來，占所有問題比例80%的C類問題在基層便得以解決。同時由于“事事有人管，人人能管事”，下屬的執(zhí)行力得到了很大的提高，領導者不必再擔心下屬工作的執(zhí)行情況，從而緩解了領導者的工作壓力，最終而將領導者從繁瑣的問題中解脫出來，回歸到他們的本職職責上。
在對集輸大隊長的采訪中我們了解到，由于新制度的實施，他已經將更多的精力用來思考組織發(fā)展、制度建設方面。
首先，在組織發(fā)展方面，王窯集輸大隊大隊長致力于提高管理團隊的領導能力和基層員工的綜合素質，構建出一股從上至下的學習風氣。一方面，在集輸大隊的管理團隊內部，大隊長組織了一系列的集中化培訓，努力將各部門的領導者向專業(yè)化的方向引導，提高管理團隊的專業(yè)技能；另一方面，在基層員工層面，集輸大隊開展了送書活動，《榜樣》、《細節(jié)決定成敗》、《態(tài)度決定一切》等書籍被送到了基層員工手中，有利于培養(yǎng)基層員工自動自發(fā)、從小處著眼、努力進取的工作意識。
其次，在制度建設方面，作為王窯集輸大隊的領導者，大隊長主要關注于原有制度的提升和新制度的構建工作，依次為組織各項工作的展開打下良好的基礎。對制度的關注使得組織的制度日漸完善，從而更進一步加強了領導者的領導能力，形成一種良性循環(huán)。
制度讓領導者從瑣碎的日常事務回歸到其本職職能，而本職職能的成功完成保證了領導者可以更好地掌控企業(yè)的運行和未來發(fā)展，因此從這個意義來說，王窯集輸大隊有效制度的建設提升了領導者的領導力。
二、制度對領導力的提升路徑之二：領導控制力的提升
美國著名的管理專家巴達維曾說:“沒有控制,領導者就無法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過有效的控制,使它在軌道上正常運轉,最好的計劃和決策都會落空。”可見,控制的實施對領導者來說是一項重要工作,是提升與開發(fā)領導力的著力點。
王窯集輸大隊在實踐中走出來一條通過有效制度建設來提升領導力的道路。主要表現(xiàn)在：
首先,有效制度的制定堅持了領導控制全局的原則
王窯集輸大隊的制度中明確規(guī)定：C類問題必須自行解決，只有AB類問題才能上報給上級解決。這就在一定程度上要求各級員工自覺遵循自我約束原則、層級原則，作為領導者只需處理極少數(shù)事關全局的A類問題。
其次,依托制度設計領導控制全局的手段
王窯集輸大隊在控制手段的設計上最顯著的成績表現(xiàn)在《交接班管理制度》的修訂上。針對以往交接班管理中交接內容不清、關鍵點失控、交接過程中工作銜接不順等現(xiàn)象，從崗位員工、崗位長、值班干部入手，修訂了《交接班管理制度》，并編制出可控性較強的“小班員工交接班復核表”和“值班干部交接班復核表”，把重點工作完成、違規(guī)違紀次數(shù)、巡檢次數(shù)、信息反饋情況、關鍵參數(shù)、人員定編等列入表中，由崗位員工、崗位長、值班干部三方進行交接確認無誤，方可交接班。這樣一來，每次交接班實際上就是對上一班工作效果的一次審查，達到了當班的任務當班解決的良好局面，從而及時地解決隱患，保證了生產流程的穩(wěn)定性。這樣一來，領導者不必親臨現(xiàn)場，工作局面就已在其控制之中。
第三,依托內部信息流制度保證領導者的控制力
人體感知外界刺激并對刺激做出反應靠的是傳出神經和傳入神經。正是神經組織的感知和命令傳達功能，才使得人類可以認識世界并改變世界。對于企業(yè)來說，這兩類神經分別對應于企業(yè)內部的兩種信息流：一種是決策單元發(fā)給執(zhí)行單元的執(zhí)行某一任務的指示，這可以稱作是“執(zhí)行”信息流，處理這種信息流的內部控制流程就是“執(zhí)行”流程；另一種是傳感器將收集到的內部和外部信息傳遞給決策單元，這可以稱作是“報告”信息流，處理這種信息流的內部控制流程就是“報告”流程。
企業(yè)正是靠這兩種信息流來構成自身的神經系統(tǒng)，從而對現(xiàn)狀進行收集并做出恰當?shù)姆磻?/p>
如果說一個發(fā)育良好的神經系統(tǒng)對于每個人來說是其認識世界并正確做出反應的前提，那么我們同樣可以說一個設計良好的企業(yè)內部信息流動制度對組織領導來說是發(fā)揮其領導力的必備基礎。如果企業(yè)的“執(zhí)行力”不足，那就是企業(yè)的“執(zhí)行”流程有問題，也可以形象一點地說成是企業(yè)的“運動神經”出了毛??；如果企業(yè)老總對于如何評價下屬的工作心里沒底，或者擔心企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)面臨的風險，那就是企業(yè)的“報告”流程還有不足之處，或者說企業(yè)的“感覺神經”還不夠完善。
王窯集輸大隊在對“報告”信息流和“執(zhí)行”信息流的設計、利用方面形成了自己的一套制度和理念，并由此增加了。在對“報告”信息流的設計方面，王窯集輸大隊采用的是“過濾原則”，即基層隊崗位級只能將自己的AB類問題上報給基層隊級；基層隊級在接到下一級的問題報告時，必須首先對問題進行ABC分類，然后自行解決C類問題，只能將AB類問題上報給大隊機關相關組室由調度室協(xié)調解決；同樣的，對于C類問題，大隊級將自行解決，只將AB類問題上報。這樣經過層層過濾，真正放映給大隊長的AB類問題其實只占大約20%的比例，根據(jù)“二八原則”，集輸大隊的大隊長只需要抓住這關鍵的20%就可以控制到80%的局面了。所以王窯集輸大隊大隊長郭根升的辦公桌上并沒有長篇累牘的文件，有的只是簡簡單單的幾份報告。
在對“執(zhí)行”信息流的設計方面，針對信息在層層下達過程中的“信息流失”現(xiàn)象，王窯集輸大隊正在致力于保證“執(zhí)行”信息流的流向、流量和流速，從而確保上級的政策目標完整及時地傳達到具體的執(zhí)行人員。只有“執(zhí)行”信息渠道通暢了，領導者的構想才能落到實處，才能真正實現(xiàn)對組織運營的根本控制。
三、制度對領導力的提升路徑之三：非權力性影響力的提升
非權力性影響力是任職者主體產生的效應。與權力影響力僅憑地位和職權發(fā)號施令不同,非權力影響力是以人的品格、知識、能力和感情為基礎,以綜合領導素質和人格力量吸引人、感召人的影響力。
孔子說：“其身正,不令而行；其身不正，雖令不從”。群眾對領導者是聽其言、觀其行的。因此,領導者的非權力影響力對其權力的行使起著很大的制約作用。“桃李不言，下自成蹊。”領導者良好的自身人格力量比千百次說教所起的教育作用要大得多。因此,領導者必須注重自身修養(yǎng),嚴格要求自己,做到自重、自省、自警、自勵,在工作實踐中努力塑造和提高自己的政治素養(yǎng)、知識素養(yǎng)、能力素養(yǎng)、心理素養(yǎng),展示自己的人格魅力,并以此影響、帶動下屬。作為一名領導者,非權力性影響力更能夠表現(xiàn)出其領導力的大小。
在王窯集輸大隊，由于制度的良好運行保證了80%的C類問題在基層便得以解決，因此領導者便有了更多的時間來進行自我修煉。
首先，在郭根升大隊長的倡導下，集輸大隊的領導者們開始不斷地加強自身的知識積累和管理能力培養(yǎng)，努力把自己打造成位一名熟悉專業(yè)理論知識、具備相應管理能力的專業(yè)化管理者。領導團隊學習氛圍的形成一方面提高了領導團隊的整體素質，另一方面也向廣大員工們展現(xiàn)出集輸大隊領導團隊追求卓越、不斷進取的精神，從而提升了領導者在員工心目中的形象。
其次，在自我修煉的同時，領導者有了更多的時間與下屬進行深層次的溝通和交流。通過上下溝通，加強了領導與員工的相互理解和支持，為保證領導者新政策的實施和任務的順利完成打下了良好的民眾基礎。
結語
從摩西的“千夫長、百夫長、五十夫長”到諸葛亮的“事必躬親”再到王窯集輸大隊依靠制度來進行領導，我們可以看到：通過制度分權，領導者擁有更多的觸角和耳目，從而可以領導更為龐大的組織；通過法度和基準，領導者擁有更明確的判斷標準，從而可以只是把握他的“千夫長、百夫長”；通過全面的制度建設，原本分散成員不再是一盤散沙，而是成為一個統(tǒng)一、高效的組織所以，毫無疑問一個良好的制度是提升領導者領導力的有力武器。
然而，我們的討論卻并不能因此而結束，因為到目前為止，我們所討論的還只是一個從制度到領導力的單向的靜態(tài)過程。在對王窯集輸大隊大隊長郭根升訪談的過程中，他談到時至今日，沒有一天不在反思“制度是否存在不合理的地方？還有哪些制度是可以改進的？”從郭根升大隊長的行為中，我們可以看出：制度對領導力的作用不僅僅是單向的和靜態(tài)的，一個優(yōu)秀的領導會不斷地修正、完善現(xiàn)有的制度，而被完善的制度又會再次促進領導者的領導力提升。在制度和領導力的關系之間存在的是一個雙向的動態(tài)過程。
