想企業(yè)更上一層樓,又或者來個徹底振興,除了與決策正確,組織治理得法外,提升員工的士氣與斗志的激勵也相當(dāng)重要。士氣如虹則戰(zhàn)無不勝,本文特別摘取了世界頂級CEO們對員工激勵秘訣。
一、確定不同的激勵層次 柳傳志,中國聯(lián)想團體董事長
我們面臨的困難是如何調(diào)動3個截然不同的群體的積極性:經(jīng)理班子成員、中層治理職員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期看,他們也各自需要不同的激勵方式。
我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的很多國有企業(yè)面臨一個特殊的困難:它們無法給高級治理職員分配股份。我們采取了一種不同平常的方式;我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu),使聯(lián)想成為一家合資企業(yè),這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外,高級經(jīng)理需要得到承認(rèn),所以我們?yōu)樗麄兲峁γ襟w講話的機會。一直到今天,我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。
中層治理職員希看升職,成為高級經(jīng)理,所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn),捉住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層治理職員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn),并答應(yīng)他們自己作出決策并予以執(zhí)行。假如他們工作出色,就會得到非常好的回報。
流水線上的工人需要穩(wěn)定感。假如他們工作認(rèn)真勤勉,就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部分掛鉤,把個人的工作成績與小組掛鉤。例如,我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金,公司只提供總的指導(dǎo)方針。
二、加快速度克服困難 漢克·麥全內(nèi)爾,美國輝瑞有限公司董事長兼首席執(zhí)行官
在迅速朝一個目標(biāo)邁進,尤其是當(dāng)這個過程布滿艱辛的時候,往往可以調(diào)動人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動,這可以鼓勵創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動。
2000年,在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中,我們深切體會到這一點。我們固然成功地收購了華納,但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時,我夸大必須迅速建立新的公司,尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購題目之前。這是一項雄心勃勃的計劃:在兩家公司同意合并僅5個月的時候,尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來,并預(yù)備作為一個渾然一體的公司來運作。
時間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這個時候是不管用的。所以我們答應(yīng)相關(guān)職員迅速行動起來,并答應(yīng)他們出錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則:保持公司的完整性、尊重他人等。
對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷售班子為例,兩家公司的銷售職員提出了200多條改進業(yè)務(wù)和政策的建議,幾乎每一條都被采納。終極,由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞,在簽訂最后的文件幾個小時后便完全正常運轉(zhuǎn)。
三、鼓勵承擔(dān)風(fēng)險 羅斯·皮拉里,BP石油公司副總經(jīng)理
幫助別人往嘗試他自己以為有風(fēng)險的事情是最困難的。上世紀(jì)90年代初,當(dāng)時,我正掌管BP公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí)行官洛德·布朗要求我往治理BP研究與工程公司,使它更具貿(mào)易性。布朗以為我是合適的人選,但我以為這個想法很糟糕。我是個商人,不是科學(xué)家;在我看來,我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群數(shù)學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作,拿自己的職業(yè)生涯往冒險呢?
布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠布公地談?wù)勥@份工作對我個人和公司有什么風(fēng)險。他還明確表示,不會讓我個人承擔(dān)所有風(fēng)險。結(jié)果我接受了新的職位,我們成功地將這個研究性機構(gòu)變成了更具貿(mào)易頭腦的公司。對我個人而言,這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。
這次經(jīng)歷告訴我,你不可能也不??聪磺酗L(fēng)險。但你可以幫助他人進進一個他略感不適的領(lǐng)域,取得非凡的成績。最好的辦法就是公然坦誠地討論成功的可能性,明確職責(zé)與責(zé)任,將風(fēng)險分散到整個團隊和公司,并且不管結(jié)果如何,都要布滿信心地給予支持。
四、關(guān)心小人物 赫布鮑姆,美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官
處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多么艱難。假如領(lǐng)導(dǎo)者能使處于底層的員工感覺到他對自己的關(guān)心,整個公司都會受到鼓舞。
我第一次擔(dān)任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里,公司的員工過著很節(jié)儉的生活,掙的每1個美元對他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時,曾聽他們講起即使買最基本的生活必須品--哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些后,我把公司分配的車退了。
如今,公司最底層的員工要靠每年2萬至4.5萬美元的收進供養(yǎng)一家人。往年,他們應(yīng)該得到的獎金約為500美元,而高層治理職員的獎金是他們的很多倍。所以我向董事會提出申請;要求從自己的獎金中分給收進最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言,1000美元不值一提,但對于要供養(yǎng)孩子上學(xué)或負擔(dān)父母醫(yī)藥費的人來說,這是很有幫助的一大筆錢。
假如你克制自己對金錢的欲看,而且員工們看到這一點。他們會對公司非常忠誠,工作將非常努力。目前,公司的職員自然縮減率降到了11年來的最低點,由于每個人都對工作感到滿足,我們將迎來又一個好年景。
我們只有綜合協(xié)調(diào)激勵,才能夠建立一套完整有效的治理系統(tǒng),從而實現(xiàn)我們的治理目標(biāo)。治理工作,尤其是人力資源治理工作是對員工敏感性很強的工作,必須經(jīng)過深思熟慮才能夠規(guī)范和避免以外的危機,防范于未然。