他是一家公司的主管，因為消費者日漸多元，所以公司刻意雇用和升遷多元背景的員工。他所帶領(lǐng)的十二位員工分別來自不同的國家，但是卻沒有因此想出多元的點子，似乎沒有釋放所有的潛力。
此外，開會時，其中幾個人占了絕大部份的發(fā)言，其他人只是點頭同意。即便他刻意請每位員工都發(fā)言，情況還是如此。
針對這個問題，費雪訪問了企管顧問海云（Jane Hyun）。海云表示，在跟財星五百大企業(yè)合作時，她也經(jīng)常聽到相同的問題。員工的多元背景只是一個好的開始，但多元本身并不足以激發(fā)創(chuàng)新。她建議透過以下三個方法，讓多元背景的團隊產(chǎn)出更多好點子：
1.跟安靜的員工單獨會面。有些人不喜歡發(fā)言，因為覺得說出自己的意見，或者丟出一個有挑戰(zhàn)性的問題，尤其是不同意別人的發(fā)言，太具有攻擊性，以及不夠尊重別人。
無可避免地，一個團隊里總會有內(nèi)向的人，他們不只不容易開口，而且一旦有人提問或者質(zhì)疑，原本開了口也會再縮回去，結(jié)果發(fā)言都被外向的人霸占了。
主管在團隊下一次開會之前，不妨私下先跟這些員工聊一聊，不是指責(zé)他們開會不發(fā)言，而是陳述觀察，例如：「我注意到開會的時候你很安靜，有什么特別的原因嗎？」
告訴員工，他的想法對團隊很重要，最后強調(diào)希望下次開會時，他能多發(fā)言。主管提前告知員工，讓他們做好發(fā)言的心理準(zhǔn)備，比起開會時突然點他們發(fā)言的效果好。
2.設(shè)定處理歧見的規(guī)則。團隊要激蕩出新點子，大家得要愿意「不同意」。最有創(chuàng)意的團隊永遠都會問：「為什么我們要這樣做？怎么做會更好？如果改成那樣做會怎樣？」設(shè)定處理歧見的規(guī)則，目的在于健康的辯論。大家同心協(xié)力想出點子，而不是彼此吵架或者進行人身攻擊。
員工通常不喜歡去挑戰(zhàn)自己的同事，所以主管應(yīng)該在會議一開始，就表明鼓勵大家來來回回討論。先指出不同意見出現(xiàn)時的處理方法，例如，如果兩個人有大歧見，請他們各自回去做好資料準(zhǔn)備，下次開會時再來說明，讓大家有更充份的內(nèi)容做決定。
建立多元背景的團隊，優(yōu)點就在于希望員工有不同的想法。主管不要讓團隊刻意避免沖突，而要鼓勵團隊善用多元背景這個工具。
3.保持點子源源不絕。領(lǐng)導(dǎo)多元背景的團隊，主管更需要當(dāng)個積極的引導(dǎo)人。例如，請員工說：「你說得對，還有……」，而非「你說得對，但是……」，正面的態(tài)度讓對話不中斷；要求員工的意見要有建設(shè)性，而且直接。
