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企業(yè)如何突破成長瓶頸 構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-05-23  瀏覽次數(shù):734
.為什么企業(yè)越來越大,企業(yè)家越累,人均效率越低?
企業(yè)在成長的初期,由于生存的壓力,過多地會(huì)將所有的精力集中到收入和利潤產(chǎn)出中,但單純的關(guān)注收入和利潤,到一定時(shí)期,一定會(huì)遇到一個(gè)成長的瓶頸,二到三年內(nèi)收入和利潤都不會(huì)增長或出現(xiàn)收入增長,利潤下降,尤其是人均利潤的下降。
在這個(gè)周期內(nèi),企業(yè)會(huì)突然發(fā)現(xiàn),不知道新的市場(chǎng)需求在哪里,不知道如何進(jìn)行產(chǎn)品方向的擴(kuò)張,企業(yè)沒有增量,有的企業(yè)甚至盲目進(jìn)行多元化的發(fā)展,導(dǎo)致走向失敗。
企業(yè)還會(huì)突然發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)跟不上企業(yè)的發(fā)展,原有的薪酬和績效模式不具有激勵(lì)性,原有的產(chǎn)出線上的核心員工隨著公司的發(fā)展,職務(wù)上升了,但后續(xù)梯隊(duì)沒有培養(yǎng)起來,干部越來越多,實(shí)際產(chǎn)出的人越來越少,人均利潤下降越來越快。
企業(yè)更會(huì)發(fā)現(xiàn),組織機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜,但部門的墻越來越厚,內(nèi)部的溝通成本越來越高,快速反應(yīng)客戶的能力越來越慢。
有的企業(yè)還會(huì)出現(xiàn)一批創(chuàng)業(yè)的個(gè)體英雄正在破壞公司建立的制度和流程,正在建立自己的小團(tuán)體,甚至分裂公司,原有的創(chuàng)業(yè)文化沒有了,企業(yè)家越來越累,由于沒有建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和統(tǒng)一的管理規(guī)則,花在內(nèi)部的溝通時(shí)間越來越長,內(nèi)部的矛盾遠(yuǎn)大于外部的問題。
是什么原因,導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)以上問題?
根源在于企業(yè)在關(guān)注收入和利潤增長的同時(shí),沒有同步考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。沒有建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀和管理規(guī)則,沒有有效地將研發(fā)與銷售及采購按產(chǎn)品橫向打通并用內(nèi)部分配機(jī)制和組織績效建立關(guān)聯(lián),更沒有同步考慮人員的成長以及經(jīng)歷的輪換和任職通道建設(shè)。
華為公司為了避免企業(yè)成長出現(xiàn)瓶頸,在1996年便建立了公司的基本法,明確規(guī)定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是:
不片面追求利潤的最大化,而是保持一定利潤增長率下的核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提高。
正是華為堅(jiān)持了核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè),一路成長為世界500強(qiáng)。
那么,核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?核心競(jìng)爭(zhēng)力包括哪些內(nèi)容?企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力并如何進(jìn)行評(píng)估?
二、核心競(jìng)爭(zhēng)力包括三個(gè)層次九個(gè)要素
核心競(jìng)爭(zhēng)力包括公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,產(chǎn)品線核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)層次以及與各層級(jí)相對(duì)應(yīng)的九個(gè)要素。具體如圖1所示。
1 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型
三個(gè)層次互相支撐和互相促進(jìn)。公司競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展,在產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的同時(shí),修正公司的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí),公司和產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展會(huì)不斷對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力提出需求,滿足任職要求的員工會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品線和公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)力以產(chǎn)品為組織績效,通過產(chǎn)品分配機(jī)制機(jī)打通研發(fā)與市場(chǎng)及營銷的關(guān)聯(lián),產(chǎn)品的財(cái)務(wù)不成功,研發(fā)、市場(chǎng)、銷售等所有要素均為失敗。
員工的競(jìng)爭(zhēng)力包括基本素質(zhì)以及經(jīng)歷的輪換和任職資格能力,最終體現(xiàn)在員工的執(zhí)行力上。
三.如何構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?
談到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,一般人會(huì)自然將具體要素的競(jìng)爭(zhēng)力如技術(shù)或客戶關(guān)系等同于公司的競(jìng)爭(zhēng)力,其實(shí),企業(yè)發(fā)展到一定程度,首要的問題是企業(yè)的文化和價(jià)值觀建設(shè)以及公司愿景使命和目標(biāo)的匹配;同時(shí)明確規(guī)定企業(yè)的溝通、創(chuàng)新、用人、管理四項(xiàng)具體規(guī)則。公司級(jí)的企業(yè)文化的內(nèi)容包括“三個(gè)臺(tái)階”“四個(gè)支柱”,如圖2所示。
2 企業(yè)文化的“三個(gè)臺(tái)階”和“四個(gè)支柱”
華為公司1996年就指出:不要太多地關(guān)注資源,尤其是客戶關(guān)系,要關(guān)注企業(yè)文化,因?yàn)橘Y源是可以枯竭的,唯有文化是生生不息的。企業(yè)發(fā)展到一定程度,一定要重視文化和價(jià)值觀的建設(shè)。圖3是華為公司1998年制定的“三個(gè)臺(tái)階”,雖然今天已經(jīng)重新修訂,但本人作為當(dāng)年華為的一員,對(duì)此仍能清晰的記憶。
3 華為的愿景、使命價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)
遺憾的是,很多公司將文化建設(shè)與企業(yè)形象關(guān)聯(lián)在一起,用漂亮的文字歸納總結(jié),其實(shí)是沒有理解企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化不僅僅是對(duì)外作宣傳,更應(yīng)該立足于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的描述,價(jià)值觀的統(tǒng)一以及內(nèi)部規(guī)則的通俗易懂。
企業(yè)明確“三個(gè)臺(tái)階”后,更應(yīng)該將“四個(gè)支柱”變成清晰的規(guī)則,通俗易懂,易執(zhí)行。例如華為公司的創(chuàng)新原則就明確提出了清晰的原則,直到今天仍然指導(dǎo)著華為公司的創(chuàng)新
第一,技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣重要
第二,鼓勵(lì)基于市場(chǎng)需求的創(chuàng)新
第三,鼓勵(lì)繼承和共享的創(chuàng)新
第四,鼓勵(lì)對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功的創(chuàng)新,不鼓勵(lì)只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的創(chuàng)新
第五,創(chuàng)新允許失敗
第六,……
2011年烽火通信與融智開展企業(yè)文化建設(shè)的合作,就企業(yè)文化四個(gè)支柱之一的溝通原則進(jìn)行了清晰的細(xì)化:
第一,鼓勵(lì)基于結(jié)果尋找路徑的溝通
第二,對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀和落后的都要溝通
第三,鼓勵(lì)當(dāng)面溝通目的是為解決問題
第四,……
通過以上原則的明確,烽火的溝通效率明顯提升。
2012年雙胞胎集團(tuán)在融智的指導(dǎo)下,更明確地提出價(jià)值觀的“十鼓勵(lì)”和“十反對(duì)”,其中“十鼓勵(lì)”的部分內(nèi)容如下:
  1. 鼓勵(lì)下基層、接地氣;
  2. 鼓勵(lì)做有價(jià)值、有產(chǎn)出的增值工作;
  3. 鼓勵(lì)建標(biāo)準(zhǔn)、定模板,推廣復(fù)制;
  4. 鼓勵(lì)空杯心態(tài)、虛心學(xué)習(xí),找對(duì)手、找差距,學(xué)標(biāo)桿;
  5. 鼓勵(lì)培養(yǎng)接班人,干部從一線來、從崗位輪換中來,能上能下;
通過這些價(jià)值導(dǎo)向的明確,很好的培養(yǎng)了一批傳承企業(yè)文化的接班人,雙胞胎集團(tuán)得以快速發(fā)展。
企業(yè)的“三個(gè)臺(tái)階”“四個(gè)支柱”明確后,應(yīng)將其作為新員工培訓(xùn)教材,并由高級(jí)別的員工講解,有些活動(dòng)作為績效考核的防火墻,同時(shí)要編著案例,定期更新,以確保員工的貫徹和落地,指導(dǎo)員工的行為準(zhǔn)則,提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
.如何構(gòu)建產(chǎn)出線的競(jìng)爭(zhēng)力?
當(dāng)企業(yè)越來越大大時(shí),職業(yè)部門越來越強(qiáng),每個(gè)職能部門會(huì)建立規(guī)則,結(jié)果是產(chǎn)出線被職能部門的墻打斷,產(chǎn)品效率越來越低,這時(shí),企業(yè)必須以產(chǎn)出線為核心,重構(gòu)組織,建立產(chǎn)品經(jīng)理制,實(shí)現(xiàn)基于研發(fā)、市場(chǎng)和銷售及服務(wù)的內(nèi)部統(tǒng)一價(jià)值分配。圖4是高科技公司建立產(chǎn)品線的典型組織結(jié)構(gòu)。
4 高科技公司建立產(chǎn)品線的典型組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)要強(qiáng)化產(chǎn)品經(jīng)理的作用,大部分先進(jìn)的高科技企業(yè)都通過IPD建立了產(chǎn)品經(jīng)理管理制度,產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的全流程負(fù)責(zé),基于產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行分配,圖5是華為公司的產(chǎn)品管理“鐵三角”模型,所有成員必須對(duì)產(chǎn)品成功負(fù)責(zé),在價(jià)值分配原則上只有產(chǎn)品成功,才有其它要素的成功。
5 華為公司的產(chǎn)品管理“鐵三角”模型
企業(yè)要針對(duì)產(chǎn)品所處的不同階段,建立不同的績效考核指標(biāo),通常對(duì)產(chǎn)品的績效考核按四個(gè)象項(xiàng)分別設(shè)計(jì),核心產(chǎn)品主要考核利潤、人均毛利、產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力以及團(tuán)隊(duì)干部培養(yǎng);新的增量產(chǎn)品主要考核收入、增長率以及領(lǐng)軍人物的任職能力和樣板點(diǎn)建設(shè);圖6 為產(chǎn)品象限劃分和主要考核指標(biāo)。目的是鼓勵(lì)新產(chǎn)品開發(fā),鼓勵(lì)增量,實(shí)現(xiàn)針對(duì)增量考核的產(chǎn)品技術(shù)與銷售和服務(wù)以及市場(chǎng)聯(lián)動(dòng),構(gòu)建產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
6 產(chǎn)品象限劃分和主要考核指標(biāo)
. 如何構(gòu)建員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力?
公司應(yīng)該確保收入和業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí),員工的能力同步提升,并強(qiáng)調(diào)員工在各部門的工作經(jīng)歷以及各職位的任職要求,基于員工職業(yè)通道建立任職資格,根據(jù)任職資格決定基本工資,根據(jù)業(yè)績決定績效工資,同時(shí)根據(jù)任職資格、經(jīng)歷和業(yè)績決定員工的晉升。華為公司在1998年引進(jìn)了任職資格體系(如圖7所示)。
7 任職資格體系
通過任職資格體系建設(shè)設(shè)計(jì)職業(yè)通道,明確了每個(gè)職位的必備知識(shí)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)及績效的要求,員工通過“上學(xué)”“上架”“上位”“上崗”“上薪”五個(gè)梯次演進(jìn)的途徑,圍繞職業(yè)通道不斷進(jìn)取,提升任職能力。圖8為某公司產(chǎn)出職位的職業(yè)發(fā)展通道。
8 某公司產(chǎn)出職位的職業(yè)發(fā)展通道
. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力如何評(píng)估?
企業(yè)發(fā)展到一定程度,為了構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力,考核指標(biāo)不應(yīng)僅僅為財(cái)務(wù)指標(biāo),而應(yīng)當(dāng)增加核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo),包括六個(gè)維度:
1、規(guī)模增長率:主要指標(biāo)為收入增長率、毛利增長率
2、人均效益增長率:主要指標(biāo)為人均毛利增長率、人均凈利潤增長率
3、管理能力提升率:主要指標(biāo)為非薪酬包費(fèi)用降低率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率
4、新業(yè)務(wù)收入占比增長率:主要指標(biāo)為新產(chǎn)品收入占比增長、新客戶收入占比增長
5、業(yè)務(wù)聚焦率:主要指標(biāo)為核心產(chǎn)品收入占比,核心客戶收入占比
6、員工能力和薪酬增長率:主要指標(biāo)為核心員工收入增長率、員工任職資格提升率、核心員工的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)戰(zhàn)略制定應(yīng)該以四年為一個(gè)周期,劃分為營銷年、管理年、研發(fā)年,兩年為營銷年,重點(diǎn)考核指標(biāo)為收入規(guī)模增長率;一年為管理年,重點(diǎn)考核指標(biāo)為管理能力提升、人均效益增長率、員工能力增長率;一年為研發(fā)年,重點(diǎn)考核指標(biāo)為新業(yè)務(wù)收入占比增長率、業(yè)務(wù)聚焦率。例如某公司根據(jù)每年的戰(zhàn)略部署,將對(duì)應(yīng)指標(biāo)設(shè)置為防火墻指標(biāo),防火墻墻指標(biāo)沒有完成,則不再進(jìn)行其他指標(biāo)的考核。
2011
2012
2013
2014
戰(zhàn)略重點(diǎn)
收入年
收入年
研發(fā)年
管理年
防火墻指標(biāo)
銷售收入增長率
銷售收入增長率
新產(chǎn)品收入占比
人均毛利增長率
企業(yè)發(fā)展到一定程度,其策略一定要定位在保證凈利潤增長的同時(shí),同步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升,企業(yè)才能突破成長瓶頸,步入快速發(fā)展通道。
(作者為融智咨詢董事長,原華為副總裁,著有《產(chǎn)品研發(fā)管理》一書)

 
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