供應(yīng)商管理的一系列誤區(qū)，解決方案都離不開供應(yīng)商的選擇與管理能力：選好供應(yīng)商，提高首發(fā)命準(zhǔn)率；督促、幫助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，管好后續(xù)績效。而能力了，又是組織、流程和系統(tǒng)的三位一體。提高供應(yīng)商選擇與管理能力，就得在這三方面著力（如圖）。

讓我們先看看組織。

一個(gè)公司里，究竟是哪些職能在跟供應(yīng)商打交道？負(fù)責(zé)商務(wù)的采購，負(fù)責(zé)品質(zhì)的質(zhì)量，還有負(fù)責(zé)技術(shù)的設(shè)計(jì)部門。這三兄弟的利益訴求一致嗎？不一致。這不，采購在威脅供應(yīng)商，說我知道你今年能夠給我5個(gè)點(diǎn)的降本，但就是不給，那以后的生意就不麻煩你了，意思是要淘汰供應(yīng)商。但設(shè)計(jì)那邊呢，新圖紙出來要趕快打樣驗(yàn)證，誰打樣快？當(dāng)然是老供應(yīng)商，因?yàn)樗鼈兪扉T熟路。這不，圖紙就隔墻扔給供應(yīng)商了。質(zhì)量邊看邊盤算，你們兩個(gè)職能在那掰手腕，但不能犧牲我的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)喔。

就這樣，三兄弟的利益訴求不一致，就形不成合力；沒有合力，就形不成戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略，注定會(huì)出現(xiàn)兩種情況：短期利益犧牲長期利益，局部利益犧牲全局利益，沒法實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，跟供應(yīng)商博弈時(shí)也被各個(gè)擊破。

那么，誰來協(xié)調(diào)這三兄弟的利益訴求呢？采購。道理很簡單：供應(yīng)商是采購的供應(yīng)商。這個(gè)時(shí)候你就會(huì)想，如果我的采購員平均只有兩年的工作經(jīng)歷，有沒有能力站在資深的研發(fā)和質(zhì)量工程師面前，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力的角色，侃侃而談供應(yīng)商戰(zhàn)略？你現(xiàn)在明白，你有組織問題，得找更資深的人來負(fù)責(zé)供應(yīng)商戰(zhàn)略。

供應(yīng)商的選擇與管理

企業(yè)一般都認(rèn)識(shí)到，銷售要與客戶掰手腕，需要經(jīng)驗(yàn)豐富，能力突出的資深員工。采購嘛，花錢的事，誰干不了呢？其實(shí)采購對(duì)外要與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商掰手腕，對(duì)內(nèi)要協(xié)調(diào)跨職能部門的訴求，同樣需要能人。我不是說訂單處理需要十年八年的工作經(jīng)歷，但負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系的人一定要有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不可替代：你沒吃過那么多年的飯，受過那么多的苦，有些事情就是做不到位。

有一次，我到一個(gè)百億規(guī)模的制造商，發(fā)現(xiàn)他們有七八十個(gè)采購員，平均工作經(jīng)驗(yàn)只有兩年多，很多是大學(xué)剛畢業(yè)。而他們的供應(yīng)商呢，很多都在海外，規(guī)模大，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，供應(yīng)商關(guān)系復(fù)雜，供應(yīng)鏈管理難度高，不是這樣的年輕團(tuán)隊(duì)所能應(yīng)對(duì)的。供應(yīng)商呢，基本上處于沒管理的狀態(tài)：交期長，價(jià)格高，質(zhì)量問題也不積極解決，整個(gè)采購團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，催貨成常態(tài)，按下葫蘆起了瓢。

這個(gè)公司的董事長很年輕，70后，白手起家。當(dāng)我解釋了供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈上70%的增值活動(dòng)，為什么這樣稚嫩的團(tuán)隊(duì)無力負(fù)責(zé)這么重要的業(yè)務(wù)時(shí)，他理解了，當(dāng)場(chǎng)拍板招聘10位更資深的采購經(jīng)理。在一個(gè)四五線城市，10個(gè)采購經(jīng)理的成本大概每年也就三四百萬，而這10個(gè)人到位了，從那40億的采購額中擠出一滴水，一年可要省多少錢，還不要說供應(yīng)商交付、質(zhì)量和服務(wù)上的績效改進(jìn)。

講完了組織，我們說系統(tǒng)。系統(tǒng)就是信息系統(tǒng)，相當(dāng)于企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、高速公路，在供應(yīng)鏈管理的能力構(gòu)成中扮演重要角色。

第一，信息系統(tǒng)給我們工具——你是用Excel還是ERP做生意，效率大不一樣。

第二，信息系統(tǒng)給我們反饋信息，以判斷組織和流程的運(yùn)作是否正常。

第三，信息系統(tǒng)在固化流程——企業(yè)的基本流程，比如訂單處理流程，其實(shí)是固化在信息系統(tǒng)里，而信息系統(tǒng)不健全，往往是基本流程沒法固化的一大根本原因。

有些企業(yè)的信息系統(tǒng)能力不足，連花了多少錢都不知道。有一次我到一個(gè)大型企業(yè)，問他們最大的供應(yīng)商是誰？華為，大家異口同聲道。那去年跟華為花了多少錢？大家就都面面相覷。這是個(gè)幾千億的大公司，在全國三十幾個(gè)省市自治區(qū)都有一級(jí)分公司，下面有更多的二級(jí)、三級(jí)子公司，信息化水平大不一樣，有的在用ERP，有的還在用手工臺(tái)賬；即使有信息系統(tǒng)，不同分公司用的系統(tǒng)也可能不同。大家都在跟華為做生意，但如果不花個(gè)一兩周時(shí)間，把那幾十張Excel表格匯總到一起，還真不知道跟華為做了多少生意。

跟供應(yīng)商花多少錢都是這樣，交付、質(zhì)量等績效指標(biāo)就更不用提了。作為解決方案，該企業(yè)不斷推動(dòng)信息化。前兩年再次見到他們的時(shí)候，已經(jīng)有了公司統(tǒng)一的ERP，至少是構(gòu)建了信息化的統(tǒng)一平臺(tái)。

我們接下來談流程，亦即圖中的五步流程。這五步流程看上去挺復(fù)雜，其實(shí)就做兩件事：前三步是選擇合適的供應(yīng)商做生意，就如生了一個(gè)健康、聰明的寶寶；后兩步是把它們管好，讓其績效更上層樓，就如孩子的后天管教和培養(yǎng)。

讓我們?cè)?strong>品類管理的框架下，來闡述這五步流程。也就是說，針對(duì)具體的采購品類，我們?nèi)绾螌?duì)現(xiàn)有供應(yīng)商分門別類，區(qū)別對(duì)待；評(píng)估、選擇合適的供應(yīng)商，制定合格清單；管理好整體績效，并把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到新品開發(fā)和量產(chǎn)階段，進(jìn)一步降低成本、改善績效。

五步流程從供應(yīng)商分類開始。說是分類，其實(shí)是分類分級(jí)：包材和芯片是兩個(gè)不同的門類，相應(yīng)的供應(yīng)商也沒有可比性；對(duì)于一個(gè)具體的采購門類，有些供應(yīng)商是我們的優(yōu)先合作伙伴，有的是淘汰對(duì)象，其等級(jí)也是不同的，相應(yīng)的管理措施也有區(qū)別。

分類可以幫助摸清家底——有多大的采購額、有多少供應(yīng)商；供應(yīng)商太多還是太少；哪些是優(yōu)選供應(yīng)商，哪些該淘汰等。分類也有助于區(qū)別對(duì)待，精細(xì)化管理要求差異化管理。比如，對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商和優(yōu)選供應(yīng)商的管理方法、管理重點(diǎn)各不相同，就如對(duì)孫悟空和沙和尚要區(qū)別對(duì)待一樣。供應(yīng)商分類還有個(gè)目的，就是內(nèi)部溝通，比如哪些供應(yīng)商是優(yōu)先合作伙伴，要多做新生意；哪些是淘汰供應(yīng)商，不許參加任何新產(chǎn)品的開發(fā)等。

分類的結(jié)果是要么供應(yīng)商太多，要么供應(yīng)商太少——能干活兒的太少，不能干活兒的太多。太多需要整合，太少需要開發(fā)，兩者的前提都是得知道供應(yīng)商的好壞。這就是五步流程的第二步：供應(yīng)商評(píng)估。供應(yīng)商評(píng)估就是通過分析供應(yīng)商的歷史績效（如果已經(jīng)在跟公司做生意），以及其質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應(yīng)商選擇做準(zhǔn)備，也作為后續(xù)改進(jìn)的基準(zhǔn)，制定進(jìn)一步的供應(yīng)商改進(jìn)方案。

在供應(yīng)商評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的需求，選擇合適的供應(yīng)商，成為未來的合作伙伴，制定合格供應(yīng)商清單。這就是五步流程的第三步：供應(yīng)商選擇。

比如包材有幾十個(gè)供應(yīng)商可選，但我們的采購額有限，養(yǎng)活不了這么多供應(yīng)商。在分析評(píng)估后，決定只選擇其中5個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。為什么是5個(gè)而不是4個(gè)或7個(gè)？這要基于采購品類分析：我們的采購額是每年500萬元，5個(gè)供應(yīng)商每個(gè)平均100萬，我們是大客戶，它們是大供應(yīng)商，有規(guī)模效益；這5個(gè)供應(yīng)商中，有的在國內(nèi)，有的在國外，有的能夠支持新產(chǎn)品，有的能夠支持老產(chǎn)品，有的質(zhì)量好價(jià)格也不錯(cuò)，有的價(jià)格低而質(zhì)量也不錯(cuò)。也就是說，這5個(gè)供應(yīng)商能夠滿足我們所有的需求，這就是為什么要選擇5個(gè)了。

前三步的產(chǎn)物是合格供應(yīng)商清單，相當(dāng)于給供應(yīng)商收起了“口子”。對(duì)于這個(gè)“ 口子”，像設(shè)計(jì)這樣的內(nèi)部客戶喜歡還是不喜歡？喜歡，是因?yàn)橐郧暗迷?0個(gè)供應(yīng)商里選擇一個(gè)最合適的，現(xiàn)在從這5個(gè)中間選一個(gè)即可，簡單多了；不喜歡，是因?yàn)檫@也限制了選擇的余地，尤其是“口子”里的供應(yīng)商沒法滿足內(nèi)部客戶的合理需求時(shí)。

比如合格供應(yīng)商沒法有效支持新產(chǎn)品開發(fā)，工程師們就到處去找新供應(yīng)商，想方設(shè)法找第六、第七、第八個(gè)供應(yīng)商進(jìn)來，把供應(yīng)商的“口子”又給打開了。那采購怎么辦？采購只能“涼拌”：凡是個(gè)采購都知道，采購與工程師斗，被拍死是個(gè)大概率事件；采購的供應(yīng)商沒法滿足工程師的合理、正當(dāng)訴求的時(shí)候，被拍死就是必然事件了。

采購真正能做也是應(yīng)該做的呢，就是選好供應(yīng)商還不夠，還得管理好供應(yīng)商績效，讓合格清單上的供應(yīng)商能夠滿足內(nèi)部客戶的需求，讓他們沒有理由去找新供應(yīng)商。這就是五步流程的第四步：供應(yīng)績效管理。

供應(yīng)績效管理就如考試：考試不一定能讓孩子學(xué)好，但不考試，則孩子注定學(xué)不好。作為采購方，制定合適的考核指標(biāo)重要，統(tǒng)計(jì)績效、定期反饋給供應(yīng)商也同樣重要。圍繞績效目標(biāo)和績效水平，采購可敦促供應(yīng)商制定改進(jìn)計(jì)劃，以及調(diào)整公司的采購戰(zhàn)略。

俗話說，不能以考代學(xué)、以賽代練——考核只能維持供應(yīng)商的績效，并稍許提高，但沒法讓供應(yīng)商績效邁上大臺(tái)階。針對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商，需要把它們?cè)缙诩{入設(shè)計(jì)階段，優(yōu)化設(shè)計(jì)來降低設(shè)計(jì)決定的成本；把它們的流程與公司的對(duì)接起來，以降低交易成本；幫助它們改善生產(chǎn)工藝，以降低生產(chǎn)成本。這就是五步流程的最后一環(huán)：供應(yīng)商的集成，也是供應(yīng)商管理的最高階段。

五步流程的成功實(shí)施取決于結(jié)構(gòu)清楚、職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織。供應(yīng)商管理是跨職能、跨階層行為，職能與職能、總部與分部之間分工不清，就沒法形成合力，以制定統(tǒng)一的供應(yīng)商戰(zhàn)略、選擇和管理供應(yīng)商，以及與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商抗衡。而統(tǒng)一的信息平臺(tái)則為供應(yīng)商有關(guān)的決策和績效管理提供充分的信息，同時(shí)幫助固化供應(yīng)商管理的流程。