作者| 黃哲鏗Mr.K
轉(zhuǎn)載自：微信公眾號(hào) 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
作者| Mr.K 編輯| Emma
來(lái)源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
最近，K哥受邀參加一位朋友公司的季度總結(jié)會(huì)。會(huì)前閑聊，朋友向我傾訴了他的一些隱憂：作為老板，他總覺(jué)得公司的組織好像哪里出了問(wèn)題，戰(zhàn)略經(jīng)常執(zhí)行不下去，各部門間的配合也總是很不順暢Bug不斷，甚至還會(huì)出去各部門KPI完成，但公司總的KPI卻沒(méi)完成的現(xiàn)象。
最開始我也是沒(méi)有頭緒，不知道該給朋友什么建議，但當(dāng)我參加完他們的會(huì)議，聽了幾位高管的匯報(bào)，我心中大致有數(shù)了，告訴朋友公司的癥結(jié)所在：這，其實(shí)是典型的組織內(nèi)耗。
01
什么是組織內(nèi)耗？
所謂組織內(nèi)耗，就是組織在協(xié)調(diào)完成某個(gè)目標(biāo)時(shí)，遇到的困難并不來(lái)源于事情本身，而是來(lái)自做這些事時(shí)的人際關(guān)系、組織環(huán)境等外部因素。這一點(diǎn)，在朋友公司的會(huì)議上體現(xiàn)得非常明顯。
會(huì)議中，幾乎每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都滔滔不絕講了自己和本部門的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，看上去大家都做得不錯(cuò)。但公司上季度的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻是明顯下降的。仔細(xì)分析也不難理解，這些看起來(lái)很努力的高管們，視野都局限在本部門負(fù)責(zé)的那一攤，只對(duì)某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，但像公司是否按時(shí)收到相關(guān)回款，業(yè)務(wù)訂單綜合成本是多少、利潤(rùn)率是多少等重要問(wèn)題，卻沒(méi)人關(guān)注，甚至還會(huì)相互推諉踢皮球，好像只有老板才該操這些心。
從高管們的爭(zhēng)辯扯皮中，不難看出，他們都是“鐵道警察，各管一段”，彼此之間缺乏真正意義的協(xié)同，只顧自己的小算盤，只對(duì)自身有利的事感興趣；對(duì)自己沒(méi)好處，即使對(duì)公司有利的事，也是要么推諉拒絕，要么出工不出力。
部門之間，壁壘分明，各自為戰(zhàn)，大家對(duì)那些雖然重要，但在實(shí)際工作中難以劃分或尚未劃分的工作內(nèi)容，熟視無(wú)睹，不溝通不商量不協(xié)調(diào)，讓那些問(wèn)題浮在空中，無(wú)人解決，直到老板親自出面，才被按著頭皮做點(diǎn)什么。最終，公司業(yè)績(jī)?cè)谶@些不斷空轉(zhuǎn)、內(nèi)耗之后，露出一地雞毛的真相。
02
組織內(nèi)耗的“三宗罪”
1、過(guò)度管理
杰克.韋爾奇說(shuō)過(guò)：管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化。而過(guò)度管理恰恰與此相反，是有意無(wú)意地把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，把平順的流程繁瑣化，而且通常會(huì)異常頑固教條，不肯變通。
有個(gè)很有名的案例，某公司老板休假，恰好在此期間公司門鎖壞了，導(dǎo)致資產(chǎn)被盜。老板回來(lái)問(wèn)行政人員為什么不及時(shí)修鎖換鎖，行政回答“按規(guī)定，這都要老板批準(zhǔn)”；問(wèn)她為什么不給老板打電話申請(qǐng)？行政回答“因?yàn)楣疽?guī)定，上班期間不允許使用手機(jī)”。
朋友的公司，也讓我見(jiàn)識(shí)到了這一類匪夷所思的過(guò)度管理。他們的HR總監(jiān)，在會(huì)議中頗為自豪地介紹了他所開創(chuàng)的“工作巡檢制度”。就是除了要求員工上下班打卡外，HR部門還會(huì)在上班期間，派出專門的“巡視員”，不定期查看誰(shuí)在工作期間經(jīng)常離開座位，誰(shuí)在偷偷做些和工作無(wú)關(guān)的事，每天生成巡視報(bào)告，納入日?？己?。這種讓人無(wú)語(yǔ)的過(guò)度管理，充滿了對(duì)員工的不信任，在造成組織臃腫，人浮于事的同時(shí)，無(wú)形之間還把員工推到了公司的對(duì)立面，嚴(yán)重影響了員工對(duì)公司的信任感和忠誠(chéng)度，有百害而無(wú)一利。
2、“偽高管”泛濫
一個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)該公司的成敗負(fù)有重要的責(zé)任。找對(duì)了高管，公司可能順風(fēng)順?biāo)?，前途光明。但如果一家公司偽高管泛濫，那這家公司的前景可能就堪憂了。偽高管通常具備以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：
1）背景履歷好，但缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)力：他們大多只注重短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略。
2）表面功夫好，但缺乏決策能力：偽高管看上去表面功夫做的不錯(cuò)，好像什么都懂，但通常都流于表面，對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題缺乏真正深入的分析和決策能力。
3）口才好，但缺乏真正有效的溝通能力：偽高管往往擅長(zhǎng)演講，口若懸河，但在實(shí)際工作匯總，卻往往缺乏真正有效的溝通能力，無(wú)法清晰地傳達(dá)信息、傾聽員工的意見(jiàn)和反饋。
4）控制欲強(qiáng)，精致利己：偽高管傾向于過(guò)分控制和干預(yù)團(tuán)隊(duì)成員的工作，缺乏信任和授權(quán)的能力。而且通常只關(guān)注個(gè)人利益而忽視團(tuán)隊(duì)的整體利益，不愿意與團(tuán)隊(duì)成員分享成功，也不承擔(dān)失敗的責(zé)任。
朋友公司的HR總監(jiān)，就非常符合這些要素。擁有名校背景，發(fā)言口若懸河，各種管理理論，考核模型，信手拈來(lái)。但聽我的老板朋友說(shuō)，自從這個(gè)總監(jiān)來(lái)了以后，明顯感到公司員工流失率升高。找總監(jiān)了解情況，他給出的解釋是，這些人之所以離職，是因?yàn)楦簧瞎镜陌l(fā)展和變革。問(wèn)他給公司帶來(lái)了哪些重大變革，朋友想了半天也說(shuō)出不來(lái)。從這些線索來(lái)看，這位總監(jiān)大概率就是位偽高管。他越忙，公司就越亂；他不離開，其他的人就會(huì)慢慢離開。
3、“績(jī)效主義”盛行
索尼董事天外伺郎，十幾年前在他所寫的《績(jī)效主義毀了索尼》一文中公開表示：“績(jī)效主義讓索尼喪失了激情、挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神，讓創(chuàng)新先鋒淪為落伍者”、“索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,去年更虧損64億美元。為什么?我認(rèn)為,是績(jī)效主義毀了索尼。”
天外伺郎所痛斥的“績(jī)效主義”，是指完全以績(jī)效考核作為管理的出發(fā)點(diǎn)，“唯績(jī)效論”、以績(jī)效論英雄，單純以績(jī)效考核結(jié)果作為各種資源分配決定因素的績(jī)效管理行為，帶有明顯的貶義色彩。
企業(yè)需要績(jī)效，但過(guò)度的“績(jī)效主義”卻危害無(wú)窮?？?jī)效主義強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，員工為了完成績(jī)效目標(biāo)，往往會(huì)選擇最簡(jiǎn)單、最直接的方式，這樣慢慢會(huì)導(dǎo)致員工失去重要的創(chuàng)新精神。同時(shí)在結(jié)果導(dǎo)向驅(qū)使下，員工為了完成績(jī)效目標(biāo)，難免會(huì)將個(gè)人利益置于公司利益之上，從而導(dǎo)致利己主義盛行，影響公司整體利益。
百度創(chuàng)始人李彥宏，曾這樣反省公司內(nèi)部的績(jī)效主義：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)之上，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)。”總結(jié)的一針見(jiàn)血，值得管理者參考借鑒。
03
如何減少組織內(nèi)耗？
1、打造敏捷組織
敏捷組織一般具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
1）實(shí)現(xiàn)扁平化管理,提高決策效率；扁平化的組織結(jié)構(gòu)，能夠縮短決策鏈條,提高運(yùn)營(yíng)和決策效率,避免部門間分工不明確導(dǎo)致的內(nèi)耗。
2）部門壁壘少,有利于跨部門協(xié)作；部門間信息共享,員工之間溝通協(xié)作順暢,減少因部門墻帶來(lái)的工作和情緒上的消耗。
3）敏捷組織追求快速反饋和試錯(cuò),鼓勵(lì)創(chuàng)新；員工不怕犯錯(cuò),敢于嘗試新思路,且能快速原型驗(yàn)證,而不是被冗長(zhǎng)流程束縛,有利于激發(fā)組織活力。
4）敏捷組織平臺(tái)化,員工主動(dòng)性強(qiáng)；員工主動(dòng)權(quán)大,像創(chuàng)業(yè)者一樣靈活行動(dòng),而不是只是執(zhí)行命令,這可以提高工作積極性,減少內(nèi)耗。
海爾是打造敏捷組織最為成功的企業(yè)之一。它提出的"人單合一"管理模式，將組織結(jié)構(gòu)扁平化，取消了中間層級(jí)，使得決策更加迅速和靈活。同時(shí)，又鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，將他們組織成小團(tuán)隊(duì)，讓他們自主決策和負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。這種敏捷的組織結(jié)構(gòu)，使得海爾能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化的深度轉(zhuǎn)變。
2、培養(yǎng)“真高管”
馬云曾打趣地說(shuō)過(guò)：“阿里巴巴的十八羅漢，他們之所以留在阿里巴巴，是因?yàn)樗麄儗?shí)在找不到好的工作，才堅(jiān)持留下來(lái)。并不是他們很厲害，而是他們出去也找不到更好的工作，所以只能埋頭繼續(xù)做。”雖然這是馬總的玩笑話，但卻從側(cè)面反映了一點(diǎn)，企業(yè)的核心骨干，往往是“剩下”的。他們經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，仍然無(wú)怨無(wú)悔堅(jiān)持下來(lái)，跟著公司一起成長(zhǎng)，通過(guò)了艱難考驗(yàn)，是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的“真高管”。
在公司重視內(nèi)部人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)的同時(shí),也要開放思維,招攬外部?jī)?yōu)秀人才,輸入和公司適配的新鮮血液，讓新的“人才鯰魚”，激發(fā)企業(yè)新的活力和創(chuàng)造力，避免內(nèi)部“死水化”，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置。
3、警惕“帕金森定律”
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯，賦予Day one、Day two這兩個(gè)詞更深的含義。Day one即創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài)；Day two即功成名就的狀態(tài)。貝佐斯極度推崇前者，警惕后者，他認(rèn)為Day one狀態(tài)的公司，是正在發(fā)揮潛力的創(chuàng)業(yè)型公司；而Day two狀態(tài)的公司，則是已經(jīng)開始停滯的大企業(yè)，它們?cè)谑袌?chǎng)上越來(lái)越?jīng)]有生命力，甚至?xí)宦蕴?br />
在貝佐斯心中，要想避免“大企業(yè)病”，最好的方法，就是讓企業(yè)不忘初心，永遠(yuǎn)保持在Day one狀態(tài)。為此他甚至把工作大樓直接命名為 Day one，以此提醒自己。不忘初心，可以讓組織保持成立之初的理想和使命；保持Day one狀態(tài)，則可以讓企業(yè)保有創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和活力。而這些，都可以有效對(duì)沖企業(yè)發(fā)展中常見(jiàn)的越大越臃腫，越來(lái)越低效的“帕金森定律”癥狀。
人內(nèi)耗會(huì)喪，組織內(nèi)耗會(huì)垮，希望小伙伴們能遠(yuǎn)離所有的內(nèi)耗，以Day one的心態(tài)，在有Day one精神的公司，揮灑發(fā)光。
