本文來源公眾號：尋空的營銷啟示錄（ID：xunkong2005）

前段時間跟廣告公司的朋友聊行業(yè)現(xiàn)狀，總體的趨勢是日子不太好過，這當然已經(jīng)不是啥新聞了。讓我越發(fā)有感觸的是不少廣告公司已經(jīng)不再是以往那種創(chuàng)意驅(qū)動的組織了，他們在服務一些大型客戶，尤其是互聯(lián)網(wǎng)客戶的時候，基本上淪為了后者的執(zhí)行公司。

具體體現(xiàn)在，這些客戶在與廣告公司對接的時候，客戶往往已經(jīng)自己把市場策略定了，有的甚至已經(jīng)把最主要的創(chuàng)意都寫的七七八八了，廣告公司進來的時候，往往是接到了這些明確的需求，然后按照甲方的需求來執(zhí)行。（后文甲方統(tǒng)指品牌方，乙方統(tǒng)指廣告公司）

在這種情況下，廣告公司對自己的客戶已經(jīng)發(fā)揮不了什么核心的作用了，收入也就越來越有限了。一個大幾十萬的項目，刨除各種渠道費用，廣告公司到手的能有十萬就不錯了。他們能干的也就是寫寫文案，做做視覺，安排一下渠道，當甲方和渠道的中間人等”體力活“，通過這些工作賺得的費用是名副其實的辛苦錢。

廣告公司的模式是一種很拼人才的模式，所謂”不做總統(tǒng)就做廣告人“，廣告行業(yè)的黃金時代，廣告人精英匯聚，也產(chǎn)出過不少有影響力的好作品。

如今，廣告公司的優(yōu)秀人才都流失到互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)意也被這些公司自己主導，真是落到了要人沒人，要創(chuàng)意沒創(chuàng)意的地步。

世界最大廣告集團WPP近幾年營收和利潤逐年下降，2021年的回暖也是因為2020年的業(yè)績已經(jīng)到了近幾年的谷底，因而有了一點反彈。但總體來看，WPP并沒有向好的趨勢。

01  廣告公司是如何衰落的？

廣告公司的衰落跟移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起是脫不開干系的，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的全新生態(tài)最終讓廣告行業(yè)固有的陣地崩潰，但很多時候，你不能以事后諸葛亮的角度去回溯，以移動互聯(lián)網(wǎng)初期的行業(yè)趨勢來看，廣告公司與移動互聯(lián)網(wǎng)有一段甜蜜的蜜月期。

移動互聯(lián)網(wǎng)初期，巨頭們增長迅速、競爭激烈、財大氣粗，它們往往采用激進的市場策略去攻擊競爭對手。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司逐漸成為繼房地產(chǎn)、汽車、快消等行業(yè)之后，新的廣告公司大客戶，成為廣告公司收入的最重要來源之一。

在最初的蜜月期，無論是傳統(tǒng)廣告公司還是新崛起的以social傳播為主的互動營銷公司，它們都幫客戶做出了好的創(chuàng)意，并提升了自己的收入。

比如環(huán)時互動曾攜杜蕾斯的聲量服務眾多互聯(lián)網(wǎng)客戶，增速迅猛，并幫京東做出讓人津津樂道的以快為主要溝通點的social創(chuàng)意。

回過頭來看，蜜月醞釀著殺機，最終擊潰你的可能恰恰是你的合作伙伴。

移動互聯(lián)網(wǎng)并沒有直接搶廣告公司的生意，畢竟創(chuàng)意并不是它們擅長的，它們最大的“貢獻”在于創(chuàng)造了新的媒介生態(tài)，這個新生態(tài)讓廣告公司在市場中的重要性越來越低，收入也逐步下滑。

02  媒介生態(tài)的變化

在傳統(tǒng)廣告時代，廣告公司主要圍繞TV、戶外等傳統(tǒng)媒介做創(chuàng)意，整個創(chuàng)意工作是整塊的，也是需要較長時間的，整個創(chuàng)意從調(diào)研到出街往往需要半年到一年時間，這個工作相對專業(yè)且耗時，甲方不可能參與所有環(huán)節(jié)，他只有精力在即將完稿的階段把控一下。
 

同時，傳統(tǒng)時代媒介的單價是高的，創(chuàng)意產(chǎn)出由于所需環(huán)節(jié)和人力較多，費用也比較高，因此一個項目下來整體的收入和利潤還是比較可觀的。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，媒介的生態(tài)開始發(fā)生劇變，TV這樣的大媒介變成了眾多kol這種小媒介，TVC這種大創(chuàng)意變成了短視頻的小創(chuàng)意。

后者相比前者，預算的體量大大下降，但工作更加繁瑣、細節(jié)，所需人力也更多，單個人效更低，創(chuàng)意公司們的收入和利潤開始大大下降。

更加瑣碎的工作讓廣告公司的員工不再有機會去思考大的洞察和創(chuàng)意，而是淪為了執(zhí)行，很多時候，在小創(chuàng)意為主的項目中，甲方讓干什么，乙方就干什么。

媒介生態(tài)劇變是廣告公司淪為執(zhí)行的本質(zhì)原因，但其帶來的一系列連鎖反應最終讓這個后果坐實。

03  大量廣告人才流失到互聯(lián)網(wǎng)

媒介劇變的第一個連鎖反應是大量廣告人才流到互聯(lián)網(wǎng)公司。
 

在傳統(tǒng)廣告時代，也有乙方員工跳到甲方的案例，但這只是個別現(xiàn)象，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。

而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，由于生態(tài)變化導致的內(nèi)容生產(chǎn)和投放需求量變大，互聯(lián)網(wǎng)公司需要更多的市場人員。我經(jīng)歷的，大概從2012年左右開始，頭部互聯(lián)網(wǎng)公司開始大批量去挖廣告公司的人才。

不管從收入還是成長空間上，廣告公司遠遠比不上互聯(lián)網(wǎng)公司，因此大批廣告公司的人才輕易被互聯(lián)網(wǎng)公司挖走，我認識的不少創(chuàng)意熱點和做social創(chuàng)意公司的朋友就是在那幾年被阿里、騰訊等公司挖走，我個人也是因為這個原因從social公司去到了特斯拉。

人才缺失是廣告公司公認的問題，以前名校畢業(yè)學廣告、市場的人向往奧美、天聯(lián)等4A公司，而后來這些人更向往BAT。以前是不做總統(tǒng)就做廣告人，現(xiàn)在是不做總統(tǒng)就去互聯(lián)網(wǎng)公司。

廣告公司最核心的競爭力——人才沒有了，那么它淪為執(zhí)行，只能干苦活、累活就是必然的趨勢。

04  大客戶關(guān)系不再發(fā)揮作用

廣告公司公認的秘密是客戶關(guān)系在業(yè)務發(fā)展中起著極其重要的作用，有些廣告公司盡管水平一般，但跟甲方關(guān)系搞得好，業(yè)務綁定得也深，因而可以多年連續(xù)服務。
 

喬恩·曼德爾曾任大型媒介傳播機構(gòu)競立媒體的首席執(zhí)行官，在2015年3月全美廣告主聯(lián)盟大會上他曾大批廣告公司一直以來存在的關(guān)于回扣的頑疾，他說：回扣就是一種敲詐勒索。那些廣告代理控股集團，至少四個，也許五個，都在干這勾當。

所謂廣告代理控股集團，全球最大的五個——英國的WPP集團，美國的宏盟集團（Omnicom Group）和埃培智集團（Interpublic Group），法國的陽獅集團（Publicis）和哈瓦斯集團（Havas），日本的電通集團（Dentsu）,再加上大型媒體公司地平線傳媒（Horizon Media），他們幾乎占據(jù)了世界廣告支出的2/3。也就是說全球至少有2/3的廣告費是不那么干凈的。

但互聯(lián)網(wǎng)公司作為一個新生力量，從一誕生起就沒有沾染這種氣息，他們奉行透明、開放、效率優(yōu)先的原則，如果關(guān)系影響效率，那么關(guān)系就發(fā)揮不了作用。

互聯(lián)網(wǎng)公司的反腐聯(lián)盟，也讓關(guān)系發(fā)揮的作用越來越小。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，關(guān)系發(fā)揮的作用并不能杜絕，但其發(fā)揮的余地已經(jīng)越來越小。

05  對于企業(yè)內(nèi)部組織和老板不了解

因為關(guān)系的存在，廣告公司的總監(jiān)們以前還是能夠直接與品牌方的高層對話，并深刻了解高層的意思，針對此做創(chuàng)意。但在互聯(lián)網(wǎng)公司，這一層溝通已經(jīng)幾乎不存在了。
 

互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部負責人眾多、關(guān)系復雜，尤其是所謂扁平化管理的互聯(lián)網(wǎng)公司，你根本找不到所謂拍板人，同時，互聯(lián)網(wǎng)公司變化迅速，今天的業(yè)務方向也許明天就推翻重來了。公司內(nèi)部員工尚難100%理解業(yè)務的本質(zhì)，以及老板的需求，更別說廣告公司了。

廣告公司無法了解互聯(lián)網(wǎng)公司的組織和需求，也就沒法像以前那樣根據(jù)高層的想法推進項目，這樣他們單憑自己認為的市場策略做出的方案是完全不能滿足甲方老板的需求的。

他們所能做的，也就是甲方把業(yè)務的理解傳達給他們，他們來做執(zhí)行。

06  無法滿足甲方小快靈的要求

如今的廣告生態(tài)已經(jīng)不再是以前那種一年半載做個TVC，再把TVC投放好幾年的策略了。
 

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化萬千，今天是政策的變化，明天是友商的變化，后天是產(chǎn)品的變化，在變化如此快的年代，互聯(lián)網(wǎng)公司不可能有時間和耐心堅持傳統(tǒng)時代的廣告策略。

對于他們來說，快速反應是最重要的，友商在市場上有了新動作，必須快速跟上，產(chǎn)品有了更新，必須快速產(chǎn)出創(chuàng)意并投放，行業(yè)有了新熱點，恨不得下一小時創(chuàng)意就出街。

在這種快速變化的情況下，乙方不可能從早期就介入并做出針對性策略，大部分情況下是甲方定下策略給到乙方，乙方來配合執(zhí)行。

07  廣告公司沒有運營資源

對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，市場當然重要，但更重要的是產(chǎn)品和運營。
 

在傳統(tǒng)廣告時代，創(chuàng)意只要把甲方的產(chǎn)品拿過來表現(xiàn)就可以，大部分時候不需要產(chǎn)品配合什么。而互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品不是一個實體的產(chǎn)品，大部分是一個虛擬的APP，一個創(chuàng)意表現(xiàn)怎么樣，很大程度體現(xiàn)在產(chǎn)品本身功能或設(shè)計上的亮點。

對于后者來講，乙方完全沒有參與性，而需要甲方來主導，甲方會設(shè)計產(chǎn)品的新功能或新玩法，乙方只需配合傳播即可。

比如天貓的疊貓，分享購物車，qq音樂、網(wǎng)易云音樂年度報告等破圈傳播，基本上是甲方自己主導的，從開始立項到整個流程的規(guī)劃到產(chǎn)品運營的配合，乙方根本插不上手，乙方能做的就是在功能上線后，幫忙找一些媒介渠道去擴大聲量。

這相對于傳統(tǒng)廣告時代的做法，相當于甲方自己把核心創(chuàng)意做了，乙方只是去幫忙找一下媒介。連最核心的創(chuàng)意都被甲方主導了，乙方也只能干點執(zhí)行的累活了。

更有甚者，一些甲方自己孵化大號，自己做創(chuàng)意，這里就一點廣告公司的事都沒有了。典型的比如網(wǎng)易，自己孵化了好多大號，自己做創(chuàng)意，前幾年他們做的《解鎖你的歡樂頌人設(shè)》、《深夜、男同事問我睡了嗎》刷屏，這創(chuàng)意能力完全不輸廣告公司。

這樣的話，廣告公司還有什么空間？

08  無法帶來真實業(yè)務增長的尷尬

在互聯(lián)網(wǎng)廣告誕生之前，整個廣告行業(yè)雖然也在各種場合強調(diào)精準營銷，但實質(zhì)上對于廣告到底能給公司帶來什么，短期是說不清楚的，大部分時候甲乙方都是靠直覺，覺得必須做某些市場行為。
 

在互聯(lián)網(wǎng)快速增長的階段，粗放型投放是沒人在意的，因為生意在增長，多花點廣告費無所謂，雖然算不清廣告帶來的真實貢獻，雖然廣告費被“浪費了一半”，但大盤整體是向好的，甲方也就能隱約感知到項目中至少一半的廣告費是發(fā)揮了作用的。

但當互聯(lián)網(wǎng)到了瓶頸，甲方開始精細計算ROI，投放了多少帶來多少增長是甲方關(guān)心的，如果這時候乙方還不能給甲方帶來點明確的收益，那么當市場遇冷時，甲方最先砍掉的就是廣告費。

我在廣告公司工作的時候，遇見過一個案例。當時客戶總監(jiān)為了與某頂尖品牌的智能電視新品合作，承諾了一個數(shù)字，大意是，當完成30%注冊、銷售時收多少服務費，完成70%注冊、銷售時收多少服務費，以此類推。但實際執(zhí)行之后，發(fā)現(xiàn)前面提的創(chuàng)意基本帶不來轉(zhuǎn)化，于是他開始想辦法找丙、丁方來充實數(shù)據(jù)。

由于互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務的復雜性，即便乙方想更換工作模式，試圖做能為甲方帶來真正增長的業(yè)務，也無法讓甲方買單，因為甲方作為互聯(lián)網(wǎng)公司，非常清楚什么舉措是對業(yè)務數(shù)據(jù)有幫助的，什么舉措是沒幫助的。

在這種情況下，甲方內(nèi)部會制定市場策略、投放路徑和數(shù)據(jù)回收機制，需要乙方做的只是配合渠道執(zhí)行而已。

總結(jié)來看，新形勢下，乙方不了解甲方公司的運作機制、人員架構(gòu)以及高層的需求，而乙方的優(yōu)秀人才也都被互聯(lián)網(wǎng)公司網(wǎng)羅殆盡，隨著甲方自己創(chuàng)意能力的提升，大部分時候甲方在做市場的時候，會自己確定策略甚至核心創(chuàng)意，乙方將越來越多地只做執(zhí)行工作。

09  廣告公司會如何轉(zhuǎn)型？

廣告業(yè)曾經(jīng)是一個龐然大物，它像恐龍一樣支配著人類的注意力，而今它的行動逐漸變得遲緩。有人說廣告業(yè)不是恐龍，而是蟑螂，它們具有極強的進化能力，不管在什么嚴酷的環(huán)境下，都能生存下來。
 

只做執(zhí)行肯定不是廣告公司的目標，大部分廣告公司都在尋求轉(zhuǎn)型。

R/GA廣告公司的創(chuàng)始人鮑勃·格林伯格說，以后將不會再有廣告代理公司。他正在打造另一種代理新模式。它是一種新型的營銷服務公司。

R/GA公司目前有六大收入來源。

● 第一是廣告代理商的工作，即廣告營銷的策劃。

● 第二大收入來源是為像耐克這樣的企業(yè)設(shè)計研發(fā)的軟件產(chǎn)品。

● 第三大收入來源于公司內(nèi)部的內(nèi)容工作室。

● 第四大收入來自風險投資，占5%。R/GA稱風投為“加速器”項目，因為它為初創(chuàng)企業(yè)的加速發(fā)展提供資本支持和發(fā)展指導。

● 第五大收入來源是咨詢服務，占總收入的10%，不過特別的是“大多咨詢公司在講完自己的PPT后就拍屁股走人，但R/GA和他們不同，R/GA總是會在展示后留下來，為我們帶來創(chuàng)新的源泉。”

● 第六個收入來源被R/GA稱為“建筑”，約占總收入的5%。所謂“建筑”，是R/GA的工程師和設(shè)計人員幫助其他公司改善其辦公環(huán)境。格林伯格介紹，這項業(yè)務，包括為洛斯酒店、沃爾瑪、耐克以及一家迪拜的電話公司Du的辦公室進行智能化設(shè)計，共帶來2 500萬美元的收入。

目前，R/GA的辦公室設(shè)計、咨詢以及風投三項業(yè)務的增長速度要高于營銷和廣告業(yè)務。

不只單純做創(chuàng)意和投放，而是參與甲方市場的整個產(chǎn)業(yè)鏈，也許是一種轉(zhuǎn)型方案，這個轉(zhuǎn)型肯定會比較痛苦，但要比淪為執(zhí)行好得多。