| 編者按 |

諸位，你是如何理解“危機(jī)”？

是危險(xiǎn)？還是機(jī)會(huì)......

如果仔細(xì)想，可能是機(jī)會(huì)；如果不想，絕不可能是！

丘吉爾曾說，不要浪費(fèi)一場危機(jī)（Never waste a good crisis）。每一次危機(jī)，都是一次壓力測試，都隱藏著機(jī)會(huì)。

環(huán)境的危機(jī)，是你突破界限的機(jī)會(huì)

自身的危機(jī)，是你改正問題的機(jī)會(huì)

毫無疑問，虎年的開局并不順利！各地都在翻起疫情的浪花，最近上海的疫情更有趕超前年武漢之勢。整個(gè)城市都按下了暫停鍵，一個(gè)繁華熱鬧的大都市從未如此安靜。

更艱難的是很多停工停產(chǎn)的企業(yè)，長三角很多企業(yè)正面臨疫情以來極其嚴(yán)厲的防控和嚴(yán)峻的經(jīng)營危機(jī)。這段蕭條的時(shí)光，是對(duì)每一家企業(yè)每一位領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，你是跨過危機(jī)扶搖而上，還是被疫情所累一落千丈…

無論你的企業(yè)屬于什么行業(yè)，你的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)，都會(huì)影響到企業(yè)應(yīng)對(duì)疫情新常態(tài)，影響到企業(yè)未來的復(fù)蘇。

我們建議：疫情危機(jī)之下，是淬煉領(lǐng)導(dǎo)力的最佳時(shí)機(jī)！針對(duì)眼前的危機(jī)以及不確定的未來，我們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者們總結(jié)了四條實(shí)用建議：

應(yīng)對(duì)危機(jī)的四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力建議

1.用好最重要的兩個(gè)資源：信息透明和同理心

2.克制成為超級(jí)英雄的沖動(dòng)，打造持久的力量

3.堅(jiān)守你企業(yè)的道德羅盤，用更高的目標(biāo)來克服逆境

4.從現(xiàn)在起，就為復(fù)蘇著手準(zhǔn)備

01
用好最重要的兩個(gè)資源：
信息透明和同理心

在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的兩個(gè)資源是信息透明和同理心。

首先，信息應(yīng)該是權(quán)威的、透明的、可信的。盡管杰克·尼科爾森在《好人寥寥》中扮演杰塞普上校時(shí)，說過一句名言——“人們能夠接受真相。”但尼芬格告訴我，“其實(shí)人們更想知道事情究竟有多糟糕，如何最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)，以及如何幫助他人…”

在目前的情況下，有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)那些受疫情封控影響的員工，表示真誠的關(guān)心，并想方設(shè)法給員工發(fā)放日常物資，或通過各種途徑，比如線上課程和線上溝通，安慰大家的情緒，緩解大家的焦慮。

什么是同理心？你能不能認(rèn)知到別人內(nèi)心的想法，能不能體會(huì)到別人的情緒情感？這個(gè)就是同理心，這也是需要刻意練習(xí)，才能逐漸獲得的能力。

在《微軟CEO納德拉談“領(lǐng)導(dǎo)力”》中，我們就提及過微軟之所以能重回全球市值巔峰，很大程度上得益于這位CEO的“同理心”。他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時(shí)也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。

他一接手微軟，就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。

正如他在《刷新》中的描述：

今天，人、組織和社會(huì)，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術(shù)激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴！

近日來，上海疫情導(dǎo)致了老百姓的物資短缺。我們在朋友圈看到，最能引起共鳴和旁人艷羨的，就是在艱難時(shí)期，通過各種途徑，給員工送去愛心大禮包和慰問的企業(yè)。這樣雪中送炭的舉動(dòng)和員工關(guān)懷，讓員工對(duì)公司更加信賴和忠誠。

正如稻盛和夫所言：危機(jī)來臨時(shí)，是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。不管遇到怎樣的困難，領(lǐng)導(dǎo)者不能只考慮自己如何生存，要與員工風(fēng)雨同舟，互相提攜，共渡難關(guān)。

02
克制成為超級(jí)英雄的沖動(dòng)，
打造持久的力量

在疫情這種長期危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要克制成為超級(jí)英雄的沖動(dòng)。

那些過度使用自己體力和腦力的領(lǐng)導(dǎo)者，常常會(huì)掉入一些陷阱，其中之一就是——決策疲勞。如果作為領(lǐng)導(dǎo)者都不懂得關(guān)心自己，更不用指望員工會(huì)照顧好自己了。

溫斯頓•丘吉爾或許是20世紀(jì)最受尊敬的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者，他每天都要打個(gè)盹，以確保精力充沛，心智敏銳。在長期防疫狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者們更需要充分休息和快速復(fù)原，才能始終保持最佳的應(yīng)對(duì)狀態(tài)。

克服困境，需要大家共同的努力，而不是幾個(gè)人背負(fù)全部的重?fù)?dān)。在一場持久的危機(jī)中，你和你的團(tuán)隊(duì)都需要更強(qiáng)大和持久的力量。

危機(jī)中，每個(gè)人都可能會(huì)有放棄的念頭。讓一個(gè)人堅(jiān)持下去也許不難，但讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持下去就非常困難。這時(shí)候，需要領(lǐng)導(dǎo)者和盡量多的團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)信：總有辦法！總有出路！一定可以堅(jiān)持下去！

不確定性，它的本質(zhì)是危機(jī)和機(jī)遇，當(dāng)我們克服危機(jī)就獲得了成長，抓住機(jī)遇就能獲得成功

高效的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)全力營造一種空間和氛圍，鼓勵(lì)人們團(tuán)結(jié)合作、相互關(guān)愛、樂于服務(wù)。他們將不斷努力，使人們對(duì)正在發(fā)生的事情及其意義和未來，有更加清晰的認(rèn)識(shí)。通過這種集體努力，員工能夠源源不斷地獲取力量，從而幫助企業(yè)贏得更多的社會(huì)認(rèn)可。

團(tuán)隊(duì)的有效溝通，在此時(shí)變得更加重要。當(dāng)環(huán)境困難時(shí)，溝通也會(huì)困難，這時(shí)要做到：

1、了解你的隊(duì)友，以此調(diào)整你要傳達(dá)的信息，培養(yǎng)個(gè)性化的溝通方式，并讓你的團(tuán)隊(duì)熟悉它。

2、警告甲板下的人大浪來了。不是每個(gè)人都在甲板上，都能看到大浪，告知他們大浪來了，他們會(huì)更有參與感。

3、向掌舵的人提供幫助，每個(gè)人都有責(zé)任把重要的信息，傳遞給專心掌舵的人。

4、情勢所迫，可打破常規(guī)。如果信息真的重要，而噪音又非常大，就需要打破常規(guī)來傳遞它。

能夠在危機(jī)中存活并逆襲的團(tuán)隊(duì)，可能有暫時(shí)的沖突或涉及關(guān)鍵問題的建設(shè)性沖突，但絕不會(huì)長期存在沖突和合作問題。

我堅(jiān)信，嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)意味著全新的機(jī)遇——學(xué)習(xí)的機(jī)遇、成長的機(jī)遇、變得強(qiáng)大的機(jī)遇，或者是更上一層樓的機(jī)遇，沒有最好與最壞的時(shí)代，只有抓住機(jī)遇的人，只有走過艱苦的人才可品嘗更多幸福，成就更大事業(yè)。

——Via里查·狄維士

03
堅(jiān)守你企業(yè)的道德羅盤，
用更高的目標(biāo)來克服逆境

大多數(shù)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、使命愿景和價(jià)值觀，但領(lǐng)導(dǎo)者很少明確地提及它們?，F(xiàn)在，是時(shí)候改變一下了。眼下，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要、最正確的，是從長遠(yuǎn)角度看待客戶關(guān)系、同事的敬業(yè)度和品牌聲譽(yù)。

我們的生活中，處處面臨著大量的風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)在于明白什么是要擔(dān)心的，如何減少風(fēng)險(xiǎn)，以及需要承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)。知道自己會(huì)遇到什么。要事先預(yù)計(jì)你會(huì)遇到什么事情，并在真的遇到事情的時(shí)候，決定采取什么辦法來把風(fēng)險(xiǎn)最小化。

留意周圍的情況，不是簡單地獲取信息，而是要求收集合適的信息、分析數(shù)據(jù)、了解其含義，然后再根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行決策和行動(dòng)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要有能力守住企業(yè)的價(jià)值觀。為了確保在非常時(shí)期企業(yè)決策的正確性，你必須用道德羅盤導(dǎo)航。同時(shí)，需要讓員工也知道，道德規(guī)范在企業(yè)的關(guān)鍵決策中，扮演著怎樣的重要角色。

最近，我們聽到很多企業(yè)“如何呼吁更高的目標(biāo)來克服逆境”的故事。

一家生產(chǎn)辦公用品的大型企業(yè)CEO說，為了降低經(jīng)濟(jì)下行時(shí)的裁員人數(shù)，他們決定削減高管薪酬。多年來，這一決定贏得了全體員工的忠誠和奉獻(xiàn)。

另外一位家具制造兼零售商，在企業(yè)內(nèi)部指定了“挑水人”，通過向新員工分享能代表企業(yè)文化和使命的故事，來促使文化得到很好的傳承。

在危機(jī)中，大放異彩的往往不是那些一般意義上表現(xiàn)最好的員工。

雖然銷售、收入和利潤很重要，但只有那些樂于為企業(yè)和他人的需要服務(wù)的員工，才能幫助企業(yè)度過難關(guān)。這些關(guān)鍵的員工，不僅展現(xiàn)了“我們可以做到”的態(tài)度，同時(shí)也檢驗(yàn)了企業(yè)的價(jià)值觀和道德羅盤。

樂觀的人在危機(jī)里看到機(jī)會(huì)，悲觀的人在每個(gè)機(jī)會(huì)里看到危機(jī)。

04
從現(xiàn)在起，
就為復(fù)蘇著手準(zhǔn)備

雖然情況看上去并非如此樂觀，但企業(yè)是時(shí)候開始從危機(jī)中做好復(fù)蘇的準(zhǔn)備了。

每一次危機(jī)，都在“過去”、“現(xiàn)在”和“將來”的階段中演變。當(dāng)前的“現(xiàn)在”，因?yàn)樽罹o急而受到最多的關(guān)注。我們要明確目標(biāo)在哪，可是通往目標(biāo)的過程中，我們怎么才能發(fā)掘目標(biāo)的意義。

2022年的上海疫情，已經(jīng)是疫情爆發(fā)的第三年。如果作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，在這之前，就認(rèn)真做過計(jì)劃和準(zhǔn)備，那么現(xiàn)在你的企業(yè)應(yīng)該有人能夠很好地處理目前的危機(jī)。

花點(diǎn)時(shí)間來反思哪些是你想要保留“過去”的人和文化元素，認(rèn)識(shí)到你現(xiàn)在決策的每一步，都會(huì)影響到未來復(fù)蘇和發(fā)展。團(tuán)隊(duì)需要充分理解自己的真實(shí)能力，才能在危機(jī)的每個(gè)階段，做出正確的選擇。

像每一場危機(jī)一樣，疫情也會(huì)有爆發(fā)初期，經(jīng)歷中間階段，并且終將結(jié)束。但是，我們能看到開頭，卻無法預(yù)見尾聲。這一波疫情究竟還有多少種發(fā)展趨勢，沒有人確切知道結(jié)局如何。

在危機(jī)狀態(tài)下，人們會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者尋求方向、支持并寄予希望。

那些能成功轉(zhuǎn)危為機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，能迅速學(xué)習(xí)并引領(lǐng)變革，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，適應(yīng)挑戰(zhàn)。最重要的是，他們展現(xiàn)出強(qiáng)大的同理心，不會(huì)將人性拒之門外。

我們再次回顧稻盛和夫所提出的“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會(huì)”的信念：

企業(yè)的發(fā)展，如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。

不要浪費(fèi)一場危機(jī)！你的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，正決定著企業(yè)的未來。