X理論、Y理論、Z理論等對(duì)人性善惡的簡(jiǎn)單劃分，構(gòu)成了傳統(tǒng)的管理學(xué)底層。但隨著90后、00后大量進(jìn)入職場(chǎng)，傳統(tǒng)的組織管理模式受到巨大挑戰(zhàn)。
騰訊員工因加班怒懟領(lǐng)導(dǎo)、茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針鋒相對(duì)??“新新人類”主張個(gè)性，反對(duì)權(quán)威，反感約束??他們的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的人性假設(shè)。
人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時(shí)代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？企業(yè)追求效能，員工主張個(gè)性，該如何調(diào)和這對(duì)矛盾？
《商業(yè)評(píng)論》特邀國(guó)內(nèi)知名組織管理學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對(duì)于上述問題的獨(dú)到見解。本文為上篇，下篇請(qǐng)見今天二條文章。
01
新生代員工的人性并沒變
問：當(dāng)下，大量90后、00后新生代員工開始涌入職場(chǎng)，他們個(gè)性十足，對(duì)傳統(tǒng)的組織管理模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)。三位老師長(zhǎng)期專注于組織管理領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，從你們的觀察來看，新生代員工有哪些特點(diǎn)？相比以往時(shí)代的員工，哪些變了，哪些沒變？整體而言，新生代員工到底是一個(gè)什么樣的“新物種”？
陳春花：每個(gè)時(shí)代都有新生代員工，并且他們都有各自的獨(dú)特性。在數(shù)字時(shí)代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個(gè)性特征更為明顯，我稱之為“強(qiáng)個(gè)體”。
首先，今天的個(gè)體有著非常高的自我效能感。
有人說現(xiàn)在的新生代沒有那么強(qiáng)的使命感，沒有那么能吃苦。我說你說得不對(duì)，只要是他們喜歡做的事情，他們會(huì)比你更能吃苦，更有責(zé)任感，更加努力。
這就是他們的特點(diǎn)——“懂即自我”（以對(duì)某領(lǐng)域的深刻見解和成果來定義自我）。
他們又十分現(xiàn)實(shí)，比誰(shuí)都清楚哪些關(guān)鍵資源會(huì)影響自己的成功。他們也不盲從權(quán)威。曾有學(xué)生問我問題，兩天后他又對(duì)我說：我想了兩天，又查了很多資料，對(duì)你那天的回答，我并不完全認(rèn)同。
其次，他們的勝任力可以拓展，能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效。
今天，數(shù)字化讓個(gè)體擁有更強(qiáng)的能力。其一，它讓個(gè)體擁有豐富的信息。其二，數(shù)字工具讓個(gè)體能夠解決很多問題。其三，數(shù)字化可以重構(gòu)成本和效率。當(dāng)個(gè)體變得更強(qiáng)時(shí)，其勝任力就會(huì)拓展，從而產(chǎn)生更高的績(jī)效。
最后，今天的個(gè)體與他人之間的心理契約，是以個(gè)人期望為主導(dǎo)。
以前，個(gè)體和組織的關(guān)系，是以組織為主導(dǎo)，以組織的目標(biāo)為目標(biāo)，以組織對(duì)個(gè)體的要求為要求。今天，兩者的關(guān)系以個(gè)體的期望為主導(dǎo)，個(gè)體更在意組織的承諾能力，而不是自己對(duì)組織的承諾能力。
這些就是今天新生代員工的突出特點(diǎn)，而他們沒有變的是，同樣希望盡快實(shí)現(xiàn)職業(yè)價(jià)值，承擔(dān)更大的責(zé)任，成為組織核心團(tuán)隊(duì)的一員。
彭劍鋒：我個(gè)人認(rèn)為，所謂新生代員工，是一個(gè)偽命題。
再過十年、二十年，所謂90后、00后的時(shí)代標(biāo)簽就會(huì)被后來者取代，新生代成了10后、20后。
我們這些將退出江湖的50后、60后，年輕時(shí)也被稱作有個(gè)性的新生代，一旦年紀(jì)大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50后、60后的時(shí)代特點(diǎn)？
正如陳老師提出的，每個(gè)時(shí)代都有新生代員工，有他們的獨(dú)特性。
90后、00后有什么時(shí)代特征？他們沒經(jīng)歷過理想、信念的感召和洗禮，沒有上山下鄉(xiāng)的經(jīng)歷，沒有真正窮過，沒有你死我活相互斗爭(zhēng)過，沒有被組織利益大于一切折磨過。
他們是伴隨中國(guó)改革開放及互聯(lián)網(wǎng)興起而成長(zhǎng)的一代，是數(shù)字化的一代，出生開始就享受了中國(guó)改革開放、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利，享受了互聯(lián)網(wǎng)的便利，接受了數(shù)字化的熏陶。這一代人自然更追求個(gè)性釋放，追求個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
而且，數(shù)字化及互聯(lián)網(wǎng)為個(gè)體力量的崛起提供了技術(shù)條件。他們可以不依附于、也不受制于單一組織，可以在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同體系中找到自身角色定位，并創(chuàng)造價(jià)值、獲取價(jià)值。
另外，他們生長(zhǎng)于中國(guó)富裕起來的時(shí)代，父輩為他們打下了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，使他們可以不為五斗米折腰，可以來一場(chǎng)說走就走的旅行、說散就散的婚姻，也有條件按個(gè)人興趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與感。
離開時(shí)代背景，回到人性本身。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質(zhì)并沒有什么區(qū)別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設(shè)，更談不上專門針對(duì)90后、00后的獨(dú)特管理模式。
穆勝：我同意陳老師所言，新生代員工的確有其獨(dú)特性，但我更認(rèn)同彭老師的觀點(diǎn)，這些特點(diǎn)并不足以支撐一種新的人性假設(shè)，更沒必要興起一種獨(dú)特的管理模式。
我一直有個(gè)說法：如果一個(gè)人看了100個(gè)樣本，還認(rèn)為是100個(gè)，那他就是沒有弄懂，因?yàn)樗麤]有總結(jié)出規(guī)律，沒有看透本質(zhì)。
同樣，如果一個(gè)研究管理或做企業(yè)的人，把每個(gè)時(shí)代的員工都看作“新物種”，那他也是沒有弄懂人性假設(shè)。
試想，如果對(duì)每個(gè)時(shí)代的員工都采用不同的管理方式，整個(gè)管理體系得多糾結(jié)、多復(fù)雜呀？其實(shí)，這就是管理上的不自信，本質(zhì)上是老板或企業(yè)不敢相信自己做了正確的事情。
另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老板，是在“裝不懂”。
他們并不一定真的認(rèn)為新生代員工的人性本質(zhì)不同，而是希望利用“新生代員工不為錢工作”這種虛假的假設(shè)，不付錢、少付錢給員工，或者讓自己的無管理、亂管理變得名正言順。
我們應(yīng)該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化；但更應(yīng)該考慮人性的基礎(chǔ)，打磨管理的模式，這是不變。看過了大量宣稱為新生代員工做了管理創(chuàng)新的企業(yè)案例，我想說——別用花活替代模式，管理沒有那么多捷徑。
02
讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相融
問：新生代員工似乎很在意幸福感（Employee Well-being），這也是近年來HR（人力資源）管理關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。請(qǐng)問三位老師，為什么它突然成為關(guān)注的熱點(diǎn)？到底該怎么解讀員工幸福感？
陳春花：新生代員工更在意幸福感，這的確是一個(gè)基本事實(shí)。這個(gè)變化可以從個(gè)體和組織關(guān)系的關(guān)鍵詞變化中感受到。
20多年前，在個(gè)體和組織的關(guān)系中，最關(guān)注的是“員工忠誠(chéng)度”；10年前，最關(guān)注的是“員工滿意度”；今天，我們更關(guān)注一個(gè)貼近員工的詞——“員工幸福感”。
這說明，個(gè)體和組織之間的關(guān)系發(fā)生了變化。正如前面我講的，個(gè)體和組織之間，從過去的以組織期望為主導(dǎo)，變成了以個(gè)體期望為主導(dǎo)。
美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯（William James）曾說：“事實(shí)上，如何獲取、如何保存以及如何恢復(fù)幸福，是所有時(shí)代絕大多數(shù)人的行為的背后動(dòng)機(jī)。”
現(xiàn)在的年輕人更為開放，更具創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力以及服務(wù)意識(shí)。具有這樣特質(zhì)的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關(guān)系；既具備較強(qiáng)的革新意識(shí)，又期待獲得個(gè)人職業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
相對(duì)于以往時(shí)代的員工，他們更追求內(nèi)心的快樂，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平臺(tái)，更在意參與決策以及表現(xiàn)自我。
正是因?yàn)閱T工的這些特質(zhì)，“讓員工快樂”成為了一個(gè)極為重要的話題。
從快樂論角度來看，員工幸福感是指員工對(duì)工作的認(rèn)知和情感體驗(yàn)，包括整體工作滿意度、情感滿意度以及情緒體驗(yàn)。
從現(xiàn)實(shí)論角度來說，員工幸福感是指心理幸福感，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、優(yōu)秀的品質(zhì)，以及從事有意義的活動(dòng)。
幸福感使得員工發(fā)揮出很好的價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)新活力，能夠充分激發(fā)出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創(chuàng)造力與活力。
彭劍鋒：每個(gè)時(shí)代對(duì)幸福的定義不一樣，每個(gè)人對(duì)幸福的體驗(yàn)和感知也不一樣。
小時(shí)候，我在農(nóng)村奶奶家長(zhǎng)大，每天吃紅薯絲飯，最幸福的時(shí)刻是過節(jié)時(shí)吃上一碗豬油拌的白米飯。那時(shí)的玩具只是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角板。
那時(shí)沒有學(xué)習(xí)壓力，每天都玩得很嗨，人走丟了，會(huì)有好心人把你送回家，不用擔(dān)心被拐賣。雖然窮，但我們的童年很快樂。當(dāng)代中國(guó)社會(huì)的問題是：不少人富了，但不快樂、不幸福。
新生代員工之所以很在意幸福，是因?yàn)樗麄冊(cè)诂F(xiàn)實(shí)中沒有安全感和快樂感。他們不幸福，所以才在意幸福感。
一是，他們從小到大就在為考學(xué)而奮斗，為各種補(bǔ)習(xí)班所困擾，沒有體驗(yàn)過童年無憂無慮的幸福感。所以，在工作后，他們想“躺平”一下，不想再這么內(nèi)卷，更追求工作生活平衡。
二是，這個(gè)時(shí)代是一個(gè)高度不確定的復(fù)雜時(shí)代，世界變化太快，人處于高度緊張狀態(tài)，沒有安全感，自然就沒有幸福感的體驗(yàn)。
所以，新生代員工更追求相對(duì)寬松的工作環(huán)境，更在意參與決策與管理，將命運(yùn)更多地掌握在自己手中，更追求組織對(duì)個(gè)人的承諾，而不是單一的個(gè)人對(duì)組織的承諾與服從，從而顯得更追求自我。
三是，數(shù)字化時(shí)代是一個(gè)公開透明的時(shí)代，一個(gè)沒有個(gè)人隱私且被大數(shù)據(jù)信息綁架的時(shí)代，人就像動(dòng)物園里的動(dòng)物，自然就沒有自由自在的幸福感。
所以，新生代員工更追求組織的透明、公開、公正，更在意個(gè)人的工作和生活的空間與自由。
上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來不是問題的問題”。至于幸福感是什么，陳老師已經(jīng)說得比較全面了。
穆勝：陳老師從新生代員工需求的角度談了他們對(duì)幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時(shí)代更迭帶來的影響。我的觀點(diǎn)是，人性需求沒變，時(shí)代變了，從而激發(fā)出以前并不明顯的多元需求，這時(shí)候我們需要對(duì)幸福重新定義。
以前物質(zhì)匱乏，些許的物質(zhì)滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯?，F(xiàn)在物質(zhì)豐饒，需求自然往精神層面走，而精神層面的東西是很自我的，大家對(duì)幸福感的定義自然就不同。
此外，物質(zhì)豐饒的前提是社會(huì)高度商業(yè)化，商業(yè)社會(huì)快節(jié)奏的生活自然讓每個(gè)人進(jìn)入了更加自我的精神世界。
雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的維度來評(píng)價(jià)，但在具體定義上是千差萬別的。舉例來說，什么叫幸福感中的價(jià)值體驗(yàn)（個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)）？有人認(rèn)為是造福社會(huì)，有人認(rèn)為是成就自我，有人認(rèn)為是名，也有人認(rèn)為是利。
新生代員工極度自我，你很難用統(tǒng)一的集體主義的物質(zhì)或精神反饋去滿足他們。可行的做法是，讓他們?cè)谄髽I(yè)的平臺(tái)上，找到一種自己與世界和解的方式。心安之處，即是幸福。
問：在員工追求幸福感的同時(shí)，企業(yè)也在追求效能，而且與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，現(xiàn)在企業(yè)對(duì)效能的要求苛刻到極致。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？企業(yè)追求的效能究竟是什么？
陳春花：效能可以簡(jiǎn)單理解為“效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個(gè)核心問題，而組織管理從根本上說就是解決效率的問題。
從組織管理演變的歷史看，第一階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，解決的問題是如何使勞動(dòng)效率最大化；
第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決的問題是如何使組織效率最大化；
第三階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，解決的問題是如何使人的效率最大化。
綜上，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過分工、分權(quán)、分利所獲得的相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任體系，推進(jìn)了績(jī)效的獲得，“分”成為主要的組織管理方法。
隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，管理面臨三個(gè)新挑戰(zhàn)：強(qiáng)個(gè)體的價(jià)值崛起、影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，以及駕馭不確定性。組織要獲得績(jī)效，核心關(guān)鍵是把組織看成一個(gè)整體，而非分割狀態(tài)。
而且在數(shù)字化背景下，技術(shù)帶來的互聯(lián)互通讓組織生存在一個(gè)無限“連接”的空間。所以，今天的效率不再來自分工，而是來自協(xié)同，我稱之為第四階段——協(xié)同共生管理階段。
穆勝：陳老師回顧了組織管理的演變歷史，我的感覺是，組織管理已經(jīng)從“分工時(shí)代”進(jìn)入“合工時(shí)代”。效能的源頭變了，如果沒有看清楚時(shí)代的變遷，企業(yè)對(duì)于效能的關(guān)注可能毫無意義。
時(shí)至今日，我們還常?？吹揭恍┲鲝埿艿钠髽I(yè)在使用上世紀(jì)的管理方式，比如花錢讓員工在工作崗位上“堆時(shí)間”，在各類業(yè)務(wù)上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因?yàn)闆]有理解在這個(gè)時(shí)代效能的源頭是“連接的效率”，而不是“局部的損益”。
彭劍鋒：的確如此。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分工協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；瘞硇省Ｔ跀?shù)字化時(shí)代，直接深度連接、一體化與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同共生、“大數(shù)據(jù)+算力+算法”的機(jī)會(huì)、人機(jī)物三元融合的機(jī)會(huì)??帶來系統(tǒng)效率提升、市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造、客戶體驗(yàn)提升。
在這個(gè)過程中，人力資本的價(jià)值被極度放大。從這個(gè)角度看，效能的內(nèi)涵和邊界已大大拓展，與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不在一個(gè)量級(jí)和軌道上。
陳春花：是的，只有組織內(nèi)外部完全協(xié)同共生，企業(yè)才能得到它想要的效率最大化。所以，對(duì)于今天的“效率+效果”而言，既需要組織內(nèi)部的分工協(xié)同帶來的整體效率和效果，也需要組織與外部伙伴的協(xié)同共生帶來的系統(tǒng)效率和共生價(jià)值。
正因?yàn)橛袃?nèi)外部協(xié)同共生價(jià)值的創(chuàng)造，今天企業(yè)所擁有的價(jià)值活動(dòng)，也由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代單一的企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，加上與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值，再加上與生態(tài)伙伴共同創(chuàng)造價(jià)值，也就是說，一家企業(yè)的價(jià)值空間從單一空間，增加到三個(gè)價(jià)值空間。
我認(rèn)為，企業(yè)追求的效能是團(tuán)隊(duì)效能的釋放。團(tuán)隊(duì)效能由任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效共同構(gòu)成。任務(wù)績(jī)效是指任務(wù)的完成情況，是傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的部分；周邊績(jī)效是指有助于完成組織工作的活動(dòng)，如幫助他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。
按照其他學(xué)者的研究，評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能主要看三個(gè)部分：生產(chǎn)成果、成員滿意度、持續(xù)合作能力。
任務(wù)績(jī)效已經(jīng)由上面三個(gè)價(jià)值空間構(gòu)成；周邊績(jī)效借助于數(shù)字技術(shù)平臺(tái)，擁有了更高效率、更低成本的協(xié)同合作技術(shù)工具，能夠持續(xù)創(chuàng)造新的價(jià)值貢獻(xiàn)。
所以，（團(tuán)隊(duì)效能里的）生產(chǎn)成果、成員滿意度以及持續(xù)合作能力，在數(shù)字技術(shù)的賦能下，都會(huì)產(chǎn)生完全不同的價(jià)值，這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所不可比擬的。
穆勝：我們還需要看到一點(diǎn)，時(shí)代為企業(yè)創(chuàng)造了產(chǎn)生高效能的機(jī)會(huì)，但也給企業(yè)帶來了產(chǎn)生高效能的壓力。
如果不是在一個(gè)互聯(lián)互通的世界里，如果不是這個(gè)世界里跨界打劫、贏者通吃的殘酷游戲規(guī)則，企業(yè)不會(huì)遭遇如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，自然也就不會(huì)對(duì)效能有如此強(qiáng)烈的需求。
現(xiàn)在談效能，其實(shí)就是在拼組織管理。商業(yè)模式上的宏圖大志，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實(shí)現(xiàn)高效連接，是時(shí)代給企業(yè)和老板們拋出的考題。
過去，不少老板忽視組織管理，把企業(yè)做成了大銷售、大研發(fā)；現(xiàn)在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越愿意在組織管理上做動(dòng)作。
彭劍鋒：這說明大家的認(rèn)知在進(jìn)步。企業(yè)要追求效能，始終離不開組織的兩個(gè)基本命題：一是提高組織工作效率；二是激發(fā)組織中人的活力。
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更致力于追求組織效率的提升，尤其是將基于分工與大規(guī)模生產(chǎn)的“點(diǎn)效率”與“線效率”做到極致；而在數(shù)字化時(shí)代，一方面追求整體效率、系統(tǒng)效率及產(chǎn)業(yè)生態(tài)共生協(xié)同效率，另一方面也更關(guān)注人的價(jià)值創(chuàng)造活力與能量的釋放。要考慮后一方面，就應(yīng)該關(guān)注穆勝談到的組織管理。
在數(shù)字化時(shí)代，以物為核心的效能提升轉(zhuǎn)向了以人為核心的效能提升，組織越來越強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的價(jià)值創(chuàng)造能量。
一方面，組織要承認(rèn)和尊重組織中個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造力，讓組織中的每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者；另一方面，組織要為個(gè)體賦能，讓個(gè)體借助于組織與團(tuán)隊(duì)的賦能，放大個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造力，并使組織整體效能最大化。
穆勝：我很認(rèn)同彭老師的判斷，所以我特別強(qiáng)調(diào)人效（HR Efficiency），甚至認(rèn)為人效是組織能力的最佳代言，是優(yōu)先于財(cái)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)向標(biāo)。
穆勝咨詢2020年一項(xiàng)基于A股上市公司的數(shù)據(jù)研究表明，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)1個(gè)單位，財(cái)效會(huì)同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。我把這種杠桿效應(yīng)稱為“管理雙殺效應(yīng)”，考慮到互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟(jì)的底層基礎(chǔ)，這種效應(yīng)很大程度上適用于廣泛的行業(yè)。
那么，什么樣的企業(yè)人效最高呢？一定是那些組織模塊復(fù)用性最好的企業(yè)，因?yàn)檫@樣就不用浪費(fèi)組織建制了，每個(gè)建制也能發(fā)揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業(yè)，也就是陳老師主張的協(xié)同共生和彭老師主張的賦能。
問：企業(yè)追求效能，員工追求幸福；企業(yè)主張集體，員工主張個(gè)體??現(xiàn)在，這樣的矛盾沖突似乎越來越多，像騰訊員工因?yàn)榧影嗯瓚活I(lǐng)導(dǎo)，茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針鋒相對(duì)。這類沖突的本質(zhì)原因是什么？未來可能會(huì)如何發(fā)展？
陳春花：這種沖突本質(zhì)上是個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突。
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織管理的核心命題是個(gè)人必須為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。在個(gè)人和組織的關(guān)系中，也要求個(gè)人完全服從組織。
今天，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依靠組織成員的創(chuàng)造力，強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)強(qiáng)化了個(gè)體對(duì)組織的影響，組織不僅要完成自己的目標(biāo)，還必須照顧個(gè)人。如果組織不顧及個(gè)人的目標(biāo)，強(qiáng)個(gè)體可能就不會(huì)來。
所以，除了關(guān)注組織績(jī)效目標(biāo)，今天的管理者還需要關(guān)注人在組織中的意義。只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實(shí)效率的問題，解決企業(yè)與顧客在一起的問題，才能最終解決組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題。
不過，要讓人在組織中有意義，也要避免出現(xiàn)兩個(gè)現(xiàn)象：人浮于事和虛假繁忙。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)個(gè)人獨(dú)立與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，要明確責(zé)任，確保個(gè)人價(jià)值與組織價(jià)值合二為一，這才是正確的解決之道。
彭劍鋒：企業(yè)追求效能，員工追求幸福；企業(yè)追求組織目標(biāo)，員工主張個(gè)體發(fā)展。這兩者看似不可調(diào)和，本質(zhì)上卻沒有矛盾和沖突，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾味x組織目標(biāo)與效能。
在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要將人的意義與價(jià)值、人的幸福感體驗(yàn)、個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標(biāo)與效能之中。
只有這樣，才能激發(fā)組織成員創(chuàng)造價(jià)值的活力，讓每個(gè)人在組織中有意義、有價(jià)值地工作，從而實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值與效能最大化，而不是內(nèi)卷和浪費(fèi)。
陳春花：對(duì)未來而言，這種沖突應(yīng)該是一種組織管理的自然現(xiàn)象，總會(huì)有個(gè)體發(fā)展與組織發(fā)展不協(xié)調(diào)的情形出現(xiàn)。但是，對(duì)于強(qiáng)個(gè)體而言，如果不能和優(yōu)秀的組織組合在一起，自己的價(jià)值就無法得到發(fā)揮；對(duì)于組織而言，如果不能組合優(yōu)秀個(gè)體，也就無法成為真正高效能的組織。
優(yōu)秀的組織一定是從關(guān)注“個(gè)體價(jià)值”到關(guān)注“集合智慧”，也就是我所說的“共生型組織”。所以，不管這種沖突會(huì)加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價(jià)值管理模式，讓組織目標(biāo)涵蓋個(gè)人目標(biāo)，讓個(gè)體與組織形成共生的關(guān)系。
穆勝：勞資矛盾一直存在，現(xiàn)在只是加劇了，一方面是企業(yè)的需求更高了，另一方面是員工的個(gè)性更強(qiáng)了。
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，矛盾雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化；到了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代，矛盾變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒有一種好的組織模式能夠化解這種矛盾，并讓這種矛盾轉(zhuǎn)化為合力，沖突必然愈演愈烈。
但回到現(xiàn)實(shí)，我并不喜歡跟企業(yè)談創(chuàng)新的組織模式，這種調(diào)子起得太高了。其實(shí)，傳統(tǒng)的金字塔組織如果能做好，游戲規(guī)則也公平、明確，就不至于出現(xiàn)上述問題。
最近頻發(fā)的勞資沖突，其實(shí)都是傳統(tǒng)的組織管理沒有做扎實(shí)。對(duì)于某些企業(yè)，別再用員工太有個(gè)性當(dāng)借口，是你們自己的管理太水、太拉胯。
我們現(xiàn)在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個(gè)體與企業(yè)的矛盾，基本都可以通過夯實(shí)金字塔組織來解決。而強(qiáng)個(gè)體與企業(yè)平臺(tái)之間不存在看得見的勞資沖突，因?yàn)槿思乙坏┎粷M意，就會(huì)選擇去更好的平臺(tái)。
所以，如果企業(yè)要搭建平臺(tái)型組織這類創(chuàng)新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強(qiáng)個(gè)體提供大未來。
陳春花：的確如此。很多勞資矛盾，或者個(gè)體與組織的沖突，都是因?yàn)榻M織管理沒有做扎實(shí)，沒有真正理解如何兼顧組織的績(jī)效目標(biāo)以及人在組織中的意義。在很多時(shí)候，這是管理層的懈怠或者危機(jī)感不強(qiáng)造成的。
對(duì)于人在組織中的意義，在今天的組織管理中顯得更加突出。個(gè)體的流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，所以，企業(yè)必須有能力吸引優(yōu)秀的個(gè)體，并保障其在企業(yè)中發(fā)揮價(jià)值。這需要管理層從管理的底層邏輯上給予足夠的認(rèn)識(shí)，并在日常管理活動(dòng)中呈現(xiàn)出來。
彭劍鋒：用傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系及勞資關(guān)系，沒法解釋數(shù)字化時(shí)代組織與人的關(guān)系及組織與個(gè)體的沖突。隨著個(gè)體力量崛起，以及人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，組織與人的關(guān)系本質(zhì)上變成了合作伙伴關(guān)系或多重雇傭關(guān)系。
對(duì)于人才，企業(yè)要從所有權(quán)思維轉(zhuǎn)向使用權(quán)思維，人才可以同時(shí)為多家組織服務(wù)，不可能一輩子只忠誠(chéng)于一個(gè)組織并歸某個(gè)組織所有。
人才流動(dòng)是必然的，未來的人才可能不是受制于某個(gè)平臺(tái)或組織，而是受制于大數(shù)據(jù)。人被算力、算法所左右，被大數(shù)據(jù)所綁架，可能成為大數(shù)據(jù)驅(qū)使的時(shí)間和空間的奴隸。所以，基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新要向善，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用要有人文關(guān)懷。
穆勝：所以，企業(yè)家既要有平權(quán)意識(shí)，接受與強(qiáng)個(gè)體的合作關(guān)系，又要保持人性溫度，在掌握大數(shù)據(jù)的同時(shí)，對(duì)弱個(gè)體充滿悲憫。其實(shí)，這個(gè)要求真的很高，但我相信能做到的企業(yè)家，將是這個(gè)時(shí)代的寵兒，值得被時(shí)代眷顧。
03
員工“躺平”是一個(gè)組織問題
問：新生代員工似乎很復(fù)雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來看，在當(dāng)下的職場(chǎng)環(huán)境里，他們成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力是變強(qiáng)了，還是變?nèi)趿?？未來又?huì)如何？
陳春花：新生代員工最大的特點(diǎn)是自我意識(shí)變得非常明確，追求自身價(jià)值的釋放和自己想要的生活。他們不是組織中的人，而是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的人。
關(guān)于新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問題，還是要回到我對(duì)這個(gè)群體的三個(gè)特征的研究：
其一，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展讓新生代的自我效能感達(dá)到前所未有的高度；其二，數(shù)字技術(shù)下，個(gè)體擁有更多的信息和數(shù)字化工具，能夠重構(gòu)很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展；其三，個(gè)體與組織對(duì)話的能力在提升，個(gè)體能夠更主動(dòng)地與組織構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，高自我效能感能不斷拓展勝任力，并構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。這也使得強(qiáng)個(gè)體在遇到困難和挑戰(zhàn)時(shí)，不是簡(jiǎn)單地將其歸結(jié)為外部原因，而是更關(guān)注個(gè)人努力程度。
正因?yàn)榘炎约旱某晒w于內(nèi)因，他們就能對(duì)未來的成功抱有更高的期望，設(shè)置更高的績(jī)效目標(biāo)，也就擁有了更強(qiáng)的成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力。
彭劍鋒：我也對(duì)新生代比較樂觀。我認(rèn)為，不用為新生代感到焦慮，也不用給他們貼上所謂獨(dú)特個(gè)性的標(biāo)簽，要相信一代比一代強(qiáng)，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決之道。
人的內(nèi)驅(qū)力是基本動(dòng)機(jī)與本能之一。在數(shù)字化時(shí)代，人成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力只會(huì)變強(qiáng)，因?yàn)槿说闹R(shí)與能力更強(qiáng)時(shí)，追求更大事業(yè)的邊界就越寬廣，動(dòng)力一定也更強(qiáng)。
過去，我們一味追求速度；現(xiàn)在，要追求品質(zhì)和質(zhì)量，適度慢下來，沒什么不好。過去，我們?yōu)楣ぷ鞫ぷ鳎活櫦影鄪^斗，忘記了工作與生活的意義和價(jià)值；現(xiàn)在，適度“躺平”，關(guān)注一下工作和生活的平衡，關(guān)注身心健康與幸福體驗(yàn)，只會(huì)有利于自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)與持續(xù)發(fā)展。
奮斗與幸福并不矛盾，只是奮斗的方式要改變。
穆勝：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。所謂“躺平”，是指通過低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現(xiàn)。我并不認(rèn)為新生代員工在數(shù)字化時(shí)代內(nèi)驅(qū)力一定更強(qiáng)。
我看到的是兩極分化：一部分強(qiáng)個(gè)體如魚得水，職業(yè)人干得像企業(yè)家；另一部分弱個(gè)體舉步維艱，職業(yè)人當(dāng)?shù)孟駲C(jī)器人，被企業(yè)無情的算法傷害，甚至淪為社畜，“躺平”是他們對(duì)抗傷害的最佳姿勢(shì)。
弱個(gè)體是大多數(shù)，所以才讓我們關(guān)注到新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問題。有一個(gè)數(shù)據(jù)能夠說明問題。
根據(jù)穆勝咨詢的《2021年度中國(guó)人力資源效能研究報(bào)告》，泛行業(yè)員工的職業(yè)倦怠期不到3年。也就是說，3年不到員工就會(huì)對(duì)工作失去興趣，內(nèi)驅(qū)力是不是太弱了？
相比之下，強(qiáng)個(gè)體可能沒有職業(yè)倦怠的問題，他們把自己做成了企業(yè)家，而企業(yè)家是終身職業(yè)。當(dāng)然，這種人是極少的，他們還必須找到合適的組織，才有機(jī)緣創(chuàng)造和分享價(jià)值。
陳春花：的確如此，更多還是應(yīng)該關(guān)注組織問題。如果你的組織中發(fā)現(xiàn)新生代員工有“躺平”的傾向，管理者應(yīng)該自我反?。菏欠駴]有激發(fā)新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機(jī)會(huì)使其發(fā)揮價(jià)值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學(xué)到新的能力？
如果真正能夠激發(fā)新生代員工的興趣，讓他們獲得展示才華的機(jī)會(huì)，他們會(huì)有更強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力為組織貢獻(xiàn)價(jià)值。
穆勝：所以，員工還是員工，關(guān)鍵還是看企業(yè)的導(dǎo)向。企業(yè)打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業(yè)在管理上的粗放。
彭劍鋒：我不是在偷換“躺平”的概念，我們對(duì)“躺平”這個(gè)概念及其內(nèi)涵的理解不一樣。我不認(rèn)為“躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現(xiàn)。
在某種意義上，“躺平”是為了避免能量消耗過度而暫時(shí)放棄努力，以便積蓄、恢復(fù)能量。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它具有積極意義，“躺平”或許可以“躺贏”。
中國(guó)企業(yè)普遍將人當(dāng)作不知疲倦的工具或機(jī)器，只強(qiáng)調(diào)奮斗和付出，忽視工作和生活的意義與價(jià)值，忽視人是一個(gè)生命有機(jī)體。所以，我們要知疲倦，要放慢速度，要有節(jié)奏、有品質(zhì)地工作和生活。
04
HR管理要讓人和組織有價(jià)值
問：客觀來說，現(xiàn)在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質(zhì)模型，甚至有任職資格體系，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就用幾個(gè)字來概括對(duì)每個(gè)管理層級(jí)的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接把薪酬單元合并，把考核簡(jiǎn)化。這種改變是為了適應(yīng)新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業(yè)的進(jìn)步，還是倒退？
陳春花：去年我出了一本新書《數(shù)字化加速度》。在書中，我和金蝶的兩個(gè)研究團(tuán)隊(duì)共同研究了人力資源在今天的變化和作用。
我們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新和不確定性，這當(dāng)中包括：
1）人力資源管理分析數(shù)據(jù)化和科學(xué)化，人力資源管理的顆粒度要更細(xì)；
2）新生代員工有多元的價(jià)值觀與職業(yè)期望，“躺平”成為基本狀態(tài)，是一個(gè)數(shù)字行為狀態(tài)；
3）員工、團(tuán)隊(duì)及部門之間的協(xié)同與共享，是今天效率的重要來源；
4）雇傭關(guān)系多元化，更多人希望從事自由職業(yè)；
5）人工智能、機(jī)器人技術(shù)及自動(dòng)化程序等的管理，未來人機(jī)之間要構(gòu)成整體效率。
組織要應(yīng)對(duì)所有這些創(chuàng)新和不確定性，就是要讓組織成員具有創(chuàng)造力，這就意味著不能用傳統(tǒng)的、固定的角色和職責(zé)來界定管理者或管理崗位，也不能用傳統(tǒng)的勝任力模型和績(jī)效考核模型來進(jìn)行人力資源管理工作。
人力資源管理需要有能力幫助企業(yè)成員從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個(gè)組織成員，以獲取這個(gè)創(chuàng)造力。
彭劍鋒：從另一個(gè)角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡(jiǎn)單，與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)更緊密地對(duì)接，并融為一體。
其實(shí)，數(shù)字化將使人力資源管理變得更精細(xì)、更顆粒度化，但通過算力、算法，又使人的管理變得更簡(jiǎn)單，對(duì)工作任務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐更直接。
陳春花：人力資源管理要與戰(zhàn)略管理高度契合，是這個(gè)時(shí)代的要求。也就是說，人力資源不能只是一個(gè)獨(dú)立的職能部門，其本身也是戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分，需要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的各個(gè)方面。從這個(gè)意義上說，人力資源專業(yè)更加重要，更具有意義。
所以，我想說，人力資源管理的這些改變不僅僅是適應(yīng)新生代員工的需求，也是適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代企業(yè)發(fā)展變化的需求，更顯現(xiàn)出人力資源專業(yè)的新價(jià)值。人力資源管理的本質(zhì)，是人與組織的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，也就是說，要能夠不斷地讓人有價(jià)值，讓組織有價(jià)值。
穆勝：同意兩位老師的觀點(diǎn)。現(xiàn)在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支持戰(zhàn)略，甚至直接創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值。實(shí)際上，人力資源專業(yè)正在被挑戰(zhàn)和重構(gòu)，我已經(jīng)把它稱為“人力資源經(jīng)營(yíng)”。
我很贊同彭老師提到的，人力資源管理因?yàn)閿?shù)字化變得更精細(xì)，人的管理因?yàn)樗惴ê退懔ψ兊酶?jiǎn)單。但我要提醒的是，這種狀態(tài)并不容易達(dá)到。這里面有三個(gè)難點(diǎn)：
一是HR很難深度理解業(yè)務(wù)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)指標(biāo)無感；二是HR很難深度理解隊(duì)伍，看看我們現(xiàn)在的人才盤點(diǎn)做得有多粗放就知道了，無非就是給績(jī)效和價(jià)值觀做個(gè)四宮格或九宮格；三是HR很難深度掌控選用育留，大多數(shù)企業(yè)的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業(yè)吃補(bǔ)藥”的心態(tài)做事，各類工作無法量化。
所謂深度理解，其結(jié)果是能把這門專業(yè)數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的前提。如果沒有這個(gè)支點(diǎn)，彭老師提到的算法和算力就難以發(fā)揮作用。
沒有這個(gè)支點(diǎn)，那些粗顆粒管理實(shí)際上就是在憑手感，近年來，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這并不是人力資源專業(yè)的進(jìn)步，而是打著創(chuàng)新幌子的倒退。
我想說，現(xiàn)在人力資源專業(yè)的焦點(diǎn)不在于數(shù)字化，而在于數(shù)據(jù)化，先把這門專業(yè)由“語(yǔ)文題”變成“數(shù)學(xué)題”吧。
彭劍鋒：對(duì)！首先是人的業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，這樣才會(huì)有大數(shù)據(jù)，等大數(shù)據(jù)積累到一定規(guī)模和量級(jí)，算力和算法才有用武之地。
但我也要強(qiáng)調(diào)，無論數(shù)字化人力資源管理達(dá)到何種水平，無論人力資源管理的顆粒度有多細(xì)，對(duì)人的管理還是要有直覺和灰度，不能過度追求量化和數(shù)字化，對(duì)人才不能追求完美。
我最早是做人員素質(zhì)測(cè)評(píng)出身的，但我對(duì)高級(jí)合伙人的培養(yǎng)和選拔，從來不用定量化的量表去測(cè)評(píng)，而是用直覺和經(jīng)驗(yàn)來判斷人品與潛質(zhì)，以業(yè)績(jī)來看實(shí)際能力。
穆勝：我怕有人誤解，所以有必要解釋一下。我這樣理解彭老師的觀點(diǎn)：人力資源數(shù)據(jù)化是大勢(shì)所趨，能夠在整體上保障人力資源專業(yè)價(jià)值的輸出水平；但在關(guān)鍵的決策節(jié)點(diǎn)，還是需要有決策的溫度和灰度。
其實(shí)，任何管理決策都不可能100%正確，只要是管理決策，一定程度上都是在冒險(xiǎn)。
我們之所以推動(dòng)數(shù)據(jù)化，是讓人力資源專業(yè)脫離“憑手感”“聞味道”帶來的低級(jí)錯(cuò)誤，過濾出那些需要溫度和灰度的關(guān)鍵決策節(jié)點(diǎn)，讓價(jià)值創(chuàng)造最大化，讓贏的概率最大化。
