文|歐德張
做普通員工，只需要激勵自己就行；而作為管理者，需要去激勵他人達成目標。
每個人的工作動力是不一樣的，但是做自己喜歡并擅長的事，發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，是大家都愿意的。所以作為管理者，特別是對一線主管來說，很重要的一項工作是要去發(fā)現(xiàn)每個員工身上的優(yōu)勢，并運用這些優(yōu)勢，幫助他們拿到直接結果。
當然，也要了解每個人身上的不足，特別是影響工作目標達成的不足，去想辦法補足這個短板。
01
如何發(fā)現(xiàn)員工的“長”與“短”
如何發(fā)現(xiàn)每個員工身上的特質(zhì)，特別是跟達成目標有關的特質(zhì)呢？這就需要一線主管在平時對員工有足夠的關注和了解。
以前阿里的一線主管有一項很重要的工作就是陪訪，陪著團隊的成員出去拜訪客戶。
在陪訪的過程中，管理者需要做三件事。
第一件事是檢查他們執(zhí)行標準化動作的情況。比如我們有“七步聯(lián)動法”，有一些跟進客戶的方式方法，看看員工有沒有去完整地實施。
第二件事是看他們在各個步驟里面，有沒有一些可能影響他們目標達成的限制性因素，比如親和感夠不夠，對產(chǎn)品的熟悉度如何，溝通能力怎么樣，服務意識強不強。
在這個過程中，你會看到每個人的優(yōu)勢，也會看到每個人的限制，然后你就要去根據(jù)每個人的限制，做一些針對性的輔導。
第三件事是看他們的客戶情況。一般來說，下屬帶你去跑的客戶是他CRM庫里質(zhì)量比較好的客戶。這種情況下，如果他帶你跑的客戶質(zhì)量還不是很好的話，那很有可能需要你去跟他過一下客戶，去跟他復盤他庫里的每一個客戶，看他對客戶的情況熟不熟悉，跟進到了什么程度。
跟進員工的工作進程，及時了解、發(fā)現(xiàn)他們遇到的問題，并提供指導，這其實是很考驗一個基層管理者的專業(yè)基本功的。
一個一線主管，如果他帶的是銷售團隊，那他就是一個大銷售；如果帶的是產(chǎn)品團隊，他就是一個大的產(chǎn)品經(jīng)理，如果是一個技術團隊，那他就是一個大技術。所以，一線管理者需要跟業(yè)務貼得非常近，需要具備至少中上水平的專業(yè)的業(yè)務能力，才能做好一個基層管理者。
通過在陪訪過程中跟大家進行個體的溝通，通過定期召開會議跟大家做群體的溝通，這幾種日常的溝通機制，讓管理者不僅對員工了如指掌，而且對客戶的情況也能夠做到了如指掌。
02
補“短”的三個案例
發(fā)現(xiàn)下屬身上影響他們達成目標的短板之后，就要考慮這個短板是不是可以通過訓練去提高。我給大家分享三個案例。
第一個案例:
我曾經(jīng)有一個下屬，她的優(yōu)勢很明顯，就是跟進客戶非常真誠，很努力，很勤奮，但是短板也非常明顯，就是在跟進客戶的時候，不知道在什么時間去提出成交，拿不到結果。
對于這樣的員工，要做的就是幫助她在堅持勤奮的基礎上提升跟單、逼單的能力，所以我就教她一些逼單的技巧，去協(xié)助她完成最后一步成交。
而且，當她在借助別人的力量拿到結果之后，她就開始有了自信，有了之后去獨立簽單的自信。
第二個案例：
有一個東北的小伙子，口才很好，說話很溜，親和感很強，但是他跟客戶聊天很容易聊著聊著就跑偏了，講不到重點，很容易跟客戶成為好朋友，但是沒有成交。
了解這些情況后，我就開始有意地去訓練他。比如有的時候我開車帶他，我就指著車載香水，讓他從香水開始聊，或者從一支筆聊起，最后聊到我們的產(chǎn)品，目的就是讓他知道，溝通是要有目的、有意圖的。
經(jīng)過這樣多次訓練之后，小伙子的溝通開始變得有邏輯、有層次、有重心了。
當然，這樣的訓練還是基于他原有的優(yōu)勢，即口才好，我所做的只是讓他的優(yōu)勢圍繞目標去發(fā)揮。
第三個案例：
第三個例子，也是一個女生，她的專業(yè)度很高，對外貿(mào)行業(yè)很了解，因為當時我們的客戶都是外貿(mào)制造業(yè)或者貿(mào)易商，所以她的長處就是能夠幫助客戶在服務上做得很好。
但她有一個缺陷，就是膽子比較小，不太敢跟客戶對話，尤其如果對方是老板，她就更不太敢直接對話。
所以我就訓練她，比如開會的時候，每一次就讓她站在椅子上跟大家講話，而且必須很大聲地講。
當然一開始她很不適應，因為她很害羞嘛。但是慢慢地，每次會議我們都讓她站在椅子上跟大家講個笑話啊什么的，每次講，每次講，慢慢的，她對于人際交往的障礙就克服了，開始敢于跟老板去直接面對面溝通了。
03
揚長不避短
我們經(jīng)常說，一個人要揚長避短，要發(fā)揮個人的優(yōu)勢，避開短處。
通過上面三個例子，你會發(fā)現(xiàn)，有些人的短板未必是真的短板，可能是因為他沒有這方面的經(jīng)歷，所以有恐懼，一旦有了突破，所謂的“短板”就不再是阻礙了。
我覺得某種程度上，所謂的“短處”，可能是一種障礙，可能是一種限制性信念，也可能是因為某方面沒有經(jīng)過訓練，尚未被開發(fā)。所以，“長”和“短”是相對的，也是會變動的。
作為管理者，要看到員工身上限制其達成目標的那個“短”，然后有意識地去訓練他們，幫助他們把“短”變成“長”。
