剛接手一份新的工作或任務(wù)時，第一件事應(yīng)該做什么？是抓緊全力以赴的投入工作嗎？如果是這樣的話，你可能會白白浪費這段“努力”的時間。
現(xiàn)在先來看一個故事：
有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。
有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”
老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。”
小和尚沒辦法，只好到后院去劈柴挑水。
這個小和尚在接到撞鐘任務(wù)之后，就開始每天準時去撞鐘，而且每次都盡量用力保證鐘聲的響亮，看似盡職的工作背后還是受到了換崗的懲罰。從住持的話中可以得出，小和尚的工作雖然按時完成，但是他并沒有真正理解這份工作背后的使命，正是因為沒有使命感，半年下來他自己都開始厭煩撞鐘這份工作。
如果整個寺院都像小和尚這樣疲軟的工作態(tài)度，那么整個寺院的環(huán)境必定是沒有朝氣的，長期下來寺院會給來往的人們留下不好的印象，慢慢地就會少很多人氣。
在企業(yè)環(huán)境中，也有很多像撞鐘的小和尚一樣的職員存在，他們會因為缺乏目標而感覺無所事事，長此以往，就會磨滅工作熱情，人也就會消沉下去。有個朋友是在咨詢公司上班，她說她們公司就存在這種情況：有的顧問在做項目時會感覺到工作很充實，因為工作強度比較大，有一定的挑戰(zhàn)性。可是，一旦遇到?jīng)]有項目可做的時候，他們會感覺到十分無聊，因為每天無所事事，不知道自己該做些什么。
“做一天和尚撞一天鐘”是由于住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。而朋友公司的案例，也同樣說明一個道理，并不是所有人都能有效且自主確定自己的工作目標，進而去管理自己的工作時間。
因此，工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔•皮京頓曾提出：“人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注。”后來，被人們稱作“皮京頓定理”。
作為管理者，必須學(xué)會為不同的員工設(shè)定不同的目標和具體的任務(wù)。讓他們有個“主心骨”，知道自己應(yīng)該為怎樣的目標而努力，或者，至少知道今天的具體任務(wù)是什么。
而作為員工，在接到任務(wù)后，不僅要知道這份任務(wù)怎么做，更要搞清楚任務(wù)的目標及領(lǐng)導(dǎo)的期望、標準等。
1. 工作標準和目標是員工的行為指南
任正非一直堅信“目標是最高的，成就就是最好的”。因為員工會以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。
正因為有了工作標準之后，員工才能按照標準行事。盛田昭夫也強調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷給工程師制定目標，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。對于知識工作者來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷給他們制定目標，這樣他們才不會陷入碌碌無為的困境。
另外，溝通永遠是管理的基礎(chǔ)，缺乏溝通的管理必然會產(chǎn)生問題。在日常工作中，溝通可分為：向下溝通：管理者需要清晰的把任務(wù)、結(jié)果、要求、考評方式等詳細的講述出來，避免模糊管理，利用SMART來管理；向上溝通：員工在接到任務(wù)的時候，不僅要清楚要做什么，也應(yīng)了解以下為什么這樣做，領(lǐng)導(dǎo)期望是什么，衡量的標準是什么，這樣才有針對性；平行溝通：同事之間信息相互交流、資源分享，更有利于工作的開展。
和尚撞鐘的案例，對管理者的管理技能提出向下溝通的要求，也對小和尚提出向上溝通的警示，只有“知性合一”才能有更好的結(jié)果。
2. 目標的制定要兼顧使命感
盛田昭夫認為，制訂的目標必須具備三重屬性，即科學(xué)性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立于不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但“勞民傷財”，還挫傷開發(fā)人員的積極性。因此，目標的制定并不是盲目的，它源于實際，符合開發(fā)研究的范圍，并有一定的成功把握。
目標管理是彼得·德魯克20世紀50年代在其經(jīng)典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過后來德魯克本人建議，管理者應(yīng)該在制定目標的同時，更應(yīng)該發(fā)布使命宣言。他的理由是，如果目標來自某種宏大使命，那么員工更可能設(shè)立一致和遠大的目標，完成效果也更好。
當任正非被問到華為能夠拿出什么來吸引更多的高端人才，任正非也回答說是使命感，“物質(zhì)待遇肯定會有具體的措施，主要還是給他們使命感，有做成事的機會，讓科學(xué)家發(fā)揮自由度。”
對于華為人來說，他們的使命感來自哪里？任正非曾在公司成立初期給華為人定的一個目標是華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。2017年12月，30歲的華為重新確立了公司的愿景和使命——“把數(shù)字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。
小和尚的工作使命是什么，就是用鐘聲喚醒沉迷的眾生，他只有在知道自己的使命之后才能保證撞出鐘聲的品質(zhì)。
3. 目標的完成需要公司上下垂直式的合作
目標、任務(wù)能起到的激勵作用是有限的。它是員工具有工作激情的必要條件，而不是充分條件。真正的激勵都是形于內(nèi)，而發(fā)乎外的，是自內(nèi)而外的。因此，要想激發(fā)員工的工作熱情，需要我們激發(fā)和調(diào)動員工的上進心。
皮京頓兄弟公司在制定計劃時，需要公司內(nèi)的各部門，如倉儲部、生產(chǎn)部、市場調(diào)查部、會計部等共同合作；而在執(zhí)行計劃時，則需要決策階層與執(zhí)行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優(yōu)惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且更要進一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道（而非規(guī)定）他們所能貢獻的能力；并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長。
然而，很多管理者通常會忽略構(gòu)建刺激進步的有形機制，他們誤以為只要制定出正確的目標，大家就會不斷去嘗試新事物。但是，這絕對不夠，還需要制定能夠持續(xù)刺激進步和強化行為的東西，讓組織能夠持續(xù)進步。3M作為基業(yè)長青的企業(yè)之一，它不僅僅是把一群聰明人丟進鍋里，就希望有好結(jié)果，而是在鍋下燒大火，并且拼命地攪拌！
