“破窗效應(yīng)”曾是揭示犯罪學(xué)的一個(gè)理論，此理論認(rèn)為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會(huì)誘使人們仿效，甚至變本加厲。

以一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會(huì)有破壞者破壞更多的窗戶(hù)。最終他們甚至?xí)J入建筑內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)無(wú)人居住，也許就在那里定居或者縱火。又或一條人行道有些許紙屑，如果無(wú)人清理，不久后就會(huì)有更多垃圾，最終人們會(huì)視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。因此破窗理論強(qiáng)調(diào)著力打擊輕微罪行有助減少更嚴(yán)重罪案，應(yīng)該以“零容忍”的態(tài)度面對(duì)罪案。

而應(yīng)用在管理實(shí)踐中，管理者則應(yīng)該高度警覺(jué)那些看起來(lái)是個(gè)別的、輕微的，但觸犯了公司核心價(jià)值的“小的過(guò)錯(cuò)”，并堅(jiān)持嚴(yán)格依法管理。“千里之堤，潰于蟻穴”。不及時(shí)修好第一扇被打碎玻璃的窗戶(hù)，就可能會(huì)帶來(lái)無(wú)法彌補(bǔ)的損失。

世界經(jīng)理人用戶(hù)“企業(yè)學(xué)童”講到，他曾經(jīng)工作的一個(gè)單位，就遇到“破窗效應(yīng)”這樣的問(wèn)題。前期老板為了留住員工，充分體現(xiàn)人情化的管理。對(duì)于一些員工的違規(guī)行為，不會(huì)去及時(shí)制止，總是一帶而過(guò)，慢慢地越來(lái)越多員工對(duì)工作不負(fù)責(zé)任。

最后公司內(nèi)形成了一個(gè)懶散、無(wú)所謂、不負(fù)責(zé)的氣氛，導(dǎo)致新來(lái)的員工很難正常工作。而當(dāng)老板醒悟過(guò)來(lái)，想再管理的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚。小問(wèn)題不及時(shí)處理將會(huì)引發(fā)大問(wèn)題，這是破窗效應(yīng)在企業(yè)管理中體現(xiàn)的效應(yīng)。

企業(yè)應(yīng)恰當(dāng)?shù)?ldquo;小題大做”

世界經(jīng)理人用戶(hù) “wildwolf0311”認(rèn)為破窗效應(yīng)發(fā)生的原因主要在于企業(yè)內(nèi)部管理的不公平。作為人事行政部門(mén)主管，他觀察到在他們公司，如果是老板或高層的親戚就可以不遵守公司的管理制度，就可以任意踐踏公司的管理制度，這主要在于我們的老板與高層管理人員的自己存在的問(wèn)題。談到這里的時(shí)候，“wildwolf0311”想起了西方流傳的一首民謠。這首民謠說(shuō)：

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；

輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。

馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“破窗效應(yīng)”，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)不可思議，但是確實(shí)能夠造成這樣的惡果。一些看似極微小的事情，卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，一定要防微杜漸，否則，悔之晚矣。

小問(wèn)題不及時(shí)處理將會(huì)引發(fā)大問(wèn)題，這也是破窗效應(yīng)在企業(yè)管理中體現(xiàn)的效應(yīng)。但是在企業(yè)管理中，如果企業(yè)老板或高管去認(rèn)真地處理每一個(gè)小問(wèn)題，那么做事難免淪于瑣碎，被別人認(rèn)為沒(méi)什么能耐，時(shí)間都用在這種小事上；可是如果只抓大問(wèn)題，不理會(huì)小問(wèn)題，待問(wèn)題由小變大，造成嚴(yán)重后果了，又會(huì)有人指責(zé)管理人員管理不周全，對(duì)待問(wèn)題處理不及時(shí)，導(dǎo)致了今天的惡果。這似乎是一個(gè)兩難的困境。

打破這個(gè)困境的過(guò)程就是排除破窗效應(yīng)的過(guò)程。玻璃破了是小事，但后續(xù)的持續(xù)破壞就是大事！對(duì)于此類(lèi)問(wèn)題的處理，管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，職業(yè)人在遇到問(wèn)題時(shí)要分析清楚，這個(gè)問(wèn)題是第一次發(fā)生還是以往曾經(jīng)發(fā)生？如果是第一次發(fā)生，那么是偶然的，還是必然的？以后會(huì)不會(huì)變成經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題？如果是經(jīng)常發(fā)生，那么原因在哪里？有什么規(guī)律？這次的發(fā)生有沒(méi)有表現(xiàn)出一些新的趨勢(shì)？帶來(lái)一些新的問(wèn)題？

參照這個(gè)思路思考，我們就能夠知道，小問(wèn)題是否要大處理或者大問(wèn)題是否可以不用理。

世界經(jīng)理人用戶(hù)“youkp”就此舉例說(shuō)明，曾經(jīng)一個(gè)高級(jí)生產(chǎn)經(jīng)理投訴說(shuō)，員工經(jīng)常從公司卡鐘門(mén)隨意出入，上班時(shí)間混出去干私事，要求上班期間把門(mén)放下，禁止出入。剛一接到這個(gè)投訴時(shí)候感覺(jué)這是個(gè)大問(wèn)題。但是通過(guò)觀看幾天的監(jiān)控錄像，我們發(fā)現(xiàn)出入的員工70%以上都做了登記工作，有一部分員工是因工作而需每天出入的，由于較頻繁，所以這部分人就不登記了，保安人員也都認(rèn)得。當(dāng)然也確實(shí)有一些主管隨意出入，但屬少數(shù)。最后，我們向高級(jí)經(jīng)理匯報(bào)了調(diào)查結(jié)果，用數(shù)字說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題的現(xiàn)狀不是他臆想的那樣嚴(yán)重，不至于要關(guān)閉大門(mén)。

但是同樣的，在我們的正門(mén)也有員工出入的情況，我卻做了完全不同的處理。要求保安嚴(yán)格把關(guān)，沒(méi)有放行條的一律不放，上班時(shí)間大門(mén)上鎖，無(wú)特殊情況不得開(kāi)啟。剛開(kāi)始，有員工抱怨，這樣給他們?cè)斐刹槐?，這么嚴(yán)格小題大做了。但我仍然堅(jiān)持，原因很簡(jiǎn)單，鎖門(mén)符合公司規(guī)定，嚴(yán)格放行更是安全的需要。目前情況盡管不嚴(yán)重，但如果聽(tīng)之任之，很容易就進(jìn)一步惡化。

質(zhì)量管理方面的“破窗效應(yīng)”

有些企業(yè)家應(yīng)對(duì)“破窗效應(yīng)”，都往往從不起眼的小事抓起。比如，最直觀的“小事”就是搞好環(huán)境衛(wèi)生，要把一個(gè)地方搞干凈一兩天并不難，但是要一個(gè)地方持續(xù)多年都很干凈，那就只有頂尖的企業(yè)才能做到。

世界經(jīng)理人用戶(hù)“網(wǎng)絡(luò)響馬”提到，在日本，有一種稱(chēng)作“紅牌作戰(zhàn)”的質(zhì)量管理活動(dòng)：

①清理：清楚的區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事物。

②整頓：將不要的東西貼上“紅牌”，將需要改善的事物以“紅牌”標(biāo)示。

③清掃：有油污、不清潔的設(shè)備貼上“紅牌”，藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”，辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不該出現(xiàn)的東西貼上紅牌。

④清潔：減少“紅牌”的數(shù)量。

⑤修養(yǎng)：有人繼續(xù)增加“紅牌”，有人努力減少“紅牌”。

“紅牌作戰(zhàn)”的目的是，借助這一活動(dòng)，讓工作場(chǎng)所得以整齊清潔，塑造舒爽的工作環(huán)境，久而久之，大家遵守規(guī)則，認(rèn)真工作。許多人認(rèn)為，這樣做太簡(jiǎn)單，芝麻小事，沒(méi)什么意義。但是，一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量是否有保障的一個(gè)重要標(biāo)志，就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是否整潔。這應(yīng)該是“破窗理論”比較直觀的一個(gè)體現(xiàn)。

“零缺陷”理論是被譽(yù)為“全球質(zhì)量管理大師”菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）在20世紀(jì)60年代初提出，核心就是：“第一次就把事情做對(duì)”。

2007年4月，華為公司70多名中高級(jí)管理者召開(kāi)了質(zhì)量高級(jí)研討會(huì)，以“全球質(zhì)量管理大師”菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）“質(zhì)量四項(xiàng)基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會(huì)。會(huì)議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費(fèi)）在華為大賣(mài)，主管送下屬，會(huì)議當(dāng)禮品，這本冷門(mén)書(shū)居然在華為公司熱得不行。

這是華為質(zhì)量體系搭建的第三個(gè)階段，從那個(gè)時(shí)候，開(kāi)始引入克勞士比“零缺陷”理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個(gè)人在工作的時(shí)候，都要做到?jīng)]有瑕疵。

“零缺陷”觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費(fèi)時(shí)間去算計(jì)某個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是：“第一次就把事情做對(duì)”，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對(duì)。

對(duì)于公司來(lái)講，就是每一個(gè)層級(jí)都要把事情做對(duì)。華為認(rèn)為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引，在管理層要有明確的責(zé)任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

做到零缺陷，除了對(duì)內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到可控，還要對(duì)全價(jià)值鏈進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)不能獨(dú)立地做好質(zhì)量，以手機(jī)為例，有幾百個(gè)器件、上千種上層物料，需要依賴(lài)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。

有一次華為的手機(jī)攝像頭出現(xiàn)問(wèn)題，反復(fù)測(cè)試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問(wèn)題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商，上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn)小的問(wèn)題，都會(huì)造成最后產(chǎn)品的問(wèn)題，這就要求華為要把客戶(hù)要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建“零缺陷”質(zhì)量管理體系。

預(yù)防“破窗效應(yīng)”六原則

世界經(jīng)理人博主時(shí)慶認(rèn)為，在企業(yè)管理中由于企業(yè)在不斷的變化，出現(xiàn)許多問(wèn)題沒(méi)有得到重視，處置不夠及時(shí)、果斷，導(dǎo)致了破窗效應(yīng)的出現(xiàn)。所以，預(yù)防破窗效應(yīng)要遵循以下六項(xiàng)原則：

1.即時(shí)性原則

即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，把問(wèn)題解決在第一次。如第一塊玻璃被打破后，立即修補(bǔ)上，并加強(qiáng)巡邏，制造出一種威懾力量，避免此類(lèi)事件再次發(fā)生。

2.規(guī)范性原則

當(dāng)事件有可能擴(kuò)大、出現(xiàn)漫延趨勢(shì)時(shí)，就要及時(shí)出臺(tái)針對(duì)性的規(guī)定，明確表明公司的態(tài)度。如公司一些客戶(hù)，在工廠參觀后，對(duì)員工叼著煙卷干活印象不好，公司就借此時(shí)機(jī)開(kāi)展工作崗位禁止吸煙活動(dòng)，建立了禁煙制度，制定了逐級(jí)包保責(zé)任制。

3.熱爐性原則

當(dāng)公司出現(xiàn)違章、違法的情況后，及時(shí)按規(guī)定嚴(yán)格進(jìn)行處置，建立起摸熱爐必燙手的法則。一次，在規(guī)定出臺(tái)不久，我在8點(diǎn)上班后，在下邊生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩名員工在于工作時(shí)間、在工作場(chǎng)地吸煙，立即驚醒制止，并當(dāng)天進(jìn)行處罰。對(duì)生產(chǎn)副總、生產(chǎn)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、工段長(zhǎng)及當(dāng)事人，包括我自己進(jìn)行了罰款，兩顆煙罰了1200元（當(dāng)事員工各200元），造成了大家的震驚和觸動(dòng)！很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，車(chē)間內(nèi)未發(fā)現(xiàn)有吸煙的現(xiàn)象。

4.持續(xù)性原則

制定了制度就要堅(jiān)持下去，虎頭蛇尾會(huì)使破窗效應(yīng)變本加厲。在貫徹執(zhí)行過(guò)程中，現(xiàn)代化管理手段為嚴(yán)格貫徹執(zhí)行制度提供了好的手段，杜絕了人的因素產(chǎn)生的問(wèn)題。如采取指紋考勤機(jī)，杜絕了代打卡的現(xiàn)象；安裝披露監(jiān)視系統(tǒng)，避免了安全、質(zhì)量、勞紀(jì)等許多問(wèn)題的出現(xiàn)和判定。管理現(xiàn)代化是不可或缺的一種手段。

5.疏導(dǎo)性原則

光有堵、沒(méi)有疏也是不行的。我們?cè)诮乖诠ぷ鲌?chǎng)地、時(shí)間吸煙的同時(shí)，根據(jù)公司老員工較多、吸煙的人較多的實(shí)際情況，規(guī)定了上、下午各休息15分鐘，為大家休息、吸煙時(shí)間，并建立了吸煙室。“有疏有堵”保證制度的貫徹執(zhí)行。

6.可變性原則

情況實(shí)在不斷的變法、發(fā)展的，防止“破窗效應(yīng)”的各種制度也要隨形勢(shì)的變化而不斷的變化。張瑞敏剛到海爾的前身洗衣機(jī)廠時(shí)，制定了“不要隨地大小便”的制度?，F(xiàn)在，這些制度也連同這些現(xiàn)象的消失，成為了過(guò)去的那段歷史了。