一開始就讓員工相信你
1914年沃森接手IBM時，公司處境艱難，員工士氣低落，主管互相內(nèi)斗。沃森告訴員工，你們是在打造一家世界級的重要企業(yè)，每個人都對業(yè)務(wù)的未來產(chǎn)生影響。員工給了他信任，覺得自己不只是在打一份工，而是身負(fù)使命。
建立一種信仰式文化
一個強(qiáng)大的公司需要建立在一種文化和共同價值觀之上。沃森創(chuàng)造出一種獨(dú)特的企業(yè)文化，將接受者緊密捆綁到一起。這包括著名的“THINK”標(biāo)志、滴酒不沾的政策（IBM至今不讓出差的主管報銷餐賬單中的酒類開支）等。
偶爾拿公司賭一把
1930年代大蕭條期間，沃森沒有裁員、關(guān)廠、削減研發(fā)，他反而于1933年在恩迪科特建立起一個最先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)室。隨后，《社會保險法》獲得通過，帶來了一個信息大難題：政府和企業(yè)如何追蹤所有的工資支票？當(dāng)時只有IBM有能力應(yīng)對，這之后，IBM的業(yè)務(wù)量直線飆升。
讓人們談?wù)撃?/strong>
在沃森時代，多數(shù)人從未碰過、也不了解IBM的計(jì)算機(jī)，沃森便不斷尋找讓公眾注意的方式。1939年，他出資在紐約世博會上舉辦了一個盛大的“IBM日”活動。1940年，他在紐約麥迪遜大道總部的前廳安裝IBM的第一臺電子計(jì)算機(jī)，讓每個路人都能看到它的運(yùn)作。
物色比你強(qiáng)的接班人
這可能是最難的，但對于打造百年企業(yè)卻是至關(guān)重要。杰出的創(chuàng)業(yè)者往往個性很強(qiáng)，不易留住手下的個性強(qiáng)人。沃森很幸運(yùn)——有一個同樣意愿堅(jiān)強(qiáng)、富有天分的兒子小托馬斯，他利用新出現(xiàn)的電子技術(shù)，拋棄了舊有的打孔機(jī)。 來源：管理資源吧
