4年前，于剛是戴爾全球采購副總裁，劉峻嶺是戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁；如今，前者是上海“1號(hào)店”董事長(zhǎng)，后者是CEO。目前，“1號(hào)店”已成為中國(guó)電商中跑得最快的公司，前3年成長(zhǎng)率達(dá)到192倍，銷售額從2008年的417萬元躥升至2010年的8.05億元，其2011年銷售額高達(dá)27.2億元。
“1號(hào)店”的商業(yè)模式并不華麗：商品均價(jià)比傳統(tǒng)超市低3%-5%，超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上，京津唐、長(zhǎng)三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達(dá)”、顧客決定收貨時(shí)間的“定時(shí)達(dá)”和“一日三送”等模式，這些都屬于“1號(hào)店”的“供應(yīng)鏈革新”。于剛認(rèn)為，完善供應(yīng)鏈管理是電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而這也是“1號(hào)店”高速成長(zhǎng)的秘訣之一。
細(xì)節(jié)為王
“1號(hào)店”是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是1994年在美國(guó)做航空管理軟件，客戶幾乎覆蓋了所有美國(guó)大型航空公司。在戴爾，于剛認(rèn)識(shí)了劉峻嶺，倆人經(jīng)常在午餐聚會(huì)中談天說地。2007年春，劉峻嶺向于剛提出創(chuàng)業(yè)想法，兩人一拍即合。8個(gè)月后，他們先后從戴爾離職。后來，兩人調(diào)研發(fā)現(xiàn)，垂直電子商務(wù)網(wǎng)站到了一定階段必定要橫向擴(kuò)張，這時(shí)，它們往往會(huì)遇到障礙。所以，他們決定做一個(gè)綜合網(wǎng)上零售平臺(tái)。2008年7月，“1號(hào)店”上線。“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”，這是“1號(hào)店”商業(yè)模式的核心。
在亞馬遜和戴爾的職業(yè)生涯讓于剛更加注重用戶體驗(yàn) ，而細(xì)節(jié)往往會(huì)決定顧客體驗(yàn)進(jìn)而影響是否再次消費(fèi)。為此，“1號(hào)店”請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)研公司進(jìn)行常態(tài)性的顧客體驗(yàn)調(diào)查，每周都依據(jù)收回的問卷意見進(jìn)行改進(jìn)。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。為此，“1號(hào)店”推出了“定時(shí)達(dá)”、“一日三送”等個(gè)性化配送。“我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標(biāo)桿，真正了解客戶的想法并且徹底執(zhí)行。”于剛說，顧客體驗(yàn)指標(biāo)還被細(xì)化成10多項(xiàng)，直接與員工績(jī)效考核掛鉤。
改造物流鏈
在亞馬遜任全球副總裁時(shí)，于剛負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理，包括配送、采購、庫存和庫容；之后擔(dān)任戴爾全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。在他看來，電商最重要的功夫就在于供應(yīng)鏈管理。正因如此，“1號(hào)店”從一開始就集中精力打造供應(yīng)鏈。
“我們的產(chǎn)品種類目前是15萬種，2012年要增加到50萬種。因此，從一開始我們就將重點(diǎn)放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上，包括會(huì)員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等10多個(gè)模塊。”于剛說，“‘1號(hào)店’的庫存管理難度在于，品類雜、保質(zhì)期短并各不同、包裝各異、體積不等、商品周轉(zhuǎn)率也不一樣。”在接觸了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后，“1號(hào)店”招聘了20多人進(jìn)行自主開發(fā)，半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是，每個(gè)部門都有一個(gè)運(yùn)營(yíng)儀表板，實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)情況，每天生成報(bào)表 ，總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率、客戶投訴情況等。就像溫度計(jì)，隨時(shí)能檢測(cè)一個(gè)人是否發(fā)燒。”于剛說，這套管理系統(tǒng)還能進(jìn)行智能分析，提供預(yù)警和預(yù)測(cè)，比如給倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)增加一個(gè)“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適，更能節(jié)約包裝成本。
自建配送
2010年，“1號(hào)店” 引入平安集團(tuán)的投資；2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪，這些資金大部分用在了供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)設(shè)施升級(jí)、技術(shù)開發(fā)以及人才招募上。于剛說，在引入投資者方面，考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價(jià)值。平安集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務(wù)；沃爾瑪則在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面資源雄厚，與沃爾瑪合作后，“1號(hào)店”可以向其充分學(xué)習(xí)物流方面的經(jīng)驗(yàn)。
供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪在1年前加入“1號(hào)店”時(shí)，公司交給他的“非常任務(wù)”是給全國(guó)5個(gè)城市總共22萬平方米的倉儲(chǔ)物流中心作整體布局，其中最重要的一項(xiàng)就是進(jìn)行“一地多倉”系統(tǒng)開發(fā)，即根據(jù)產(chǎn)品銷量動(dòng)態(tài) ，在多個(gè)倉庫內(nèi)智能分配庫存和訂單。這個(gè)項(xiàng)目龐大且涉及環(huán)節(jié)繁多，經(jīng)過研究，“1號(hào)店”最后決定自主開發(fā)。“如果外包，至少半年后才能上線，我們發(fā)展速度太快，等不了，而且我們更了解自身的商業(yè)模式和需求。”王嘉豪說。
在布局倉儲(chǔ)中心的同時(shí)，“1號(hào)店”決定自建配送系統(tǒng)。“在中國(guó)，目前還沒有一個(gè)可以覆蓋全國(guó)、客戶體驗(yàn)非常好的配送公司。”于剛說，“現(xiàn)在看來，這個(gè)決定是非常正確的。”他解釋說，無論從及時(shí)配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，“1號(hào)店”70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。 來源：經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)
“1號(hào)店”的商業(yè)模式并不華麗：商品均價(jià)比傳統(tǒng)超市低3%-5%，超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上，京津唐、長(zhǎng)三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達(dá)”、顧客決定收貨時(shí)間的“定時(shí)達(dá)”和“一日三送”等模式，這些都屬于“1號(hào)店”的“供應(yīng)鏈革新”。于剛認(rèn)為，完善供應(yīng)鏈管理是電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而這也是“1號(hào)店”高速成長(zhǎng)的秘訣之一。
細(xì)節(jié)為王
“1號(hào)店”是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是1994年在美國(guó)做航空管理軟件，客戶幾乎覆蓋了所有美國(guó)大型航空公司。在戴爾，于剛認(rèn)識(shí)了劉峻嶺，倆人經(jīng)常在午餐聚會(huì)中談天說地。2007年春，劉峻嶺向于剛提出創(chuàng)業(yè)想法，兩人一拍即合。8個(gè)月后，他們先后從戴爾離職。后來，兩人調(diào)研發(fā)現(xiàn)，垂直電子商務(wù)網(wǎng)站到了一定階段必定要橫向擴(kuò)張，這時(shí)，它們往往會(huì)遇到障礙。所以，他們決定做一個(gè)綜合網(wǎng)上零售平臺(tái)。2008年7月，“1號(hào)店”上線。“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”，這是“1號(hào)店”商業(yè)模式的核心。
在亞馬遜和戴爾的職業(yè)生涯讓于剛更加注重用戶體驗(yàn) ，而細(xì)節(jié)往往會(huì)決定顧客體驗(yàn)進(jìn)而影響是否再次消費(fèi)。為此，“1號(hào)店”請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)研公司進(jìn)行常態(tài)性的顧客體驗(yàn)調(diào)查，每周都依據(jù)收回的問卷意見進(jìn)行改進(jìn)。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。為此，“1號(hào)店”推出了“定時(shí)達(dá)”、“一日三送”等個(gè)性化配送。“我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標(biāo)桿，真正了解客戶的想法并且徹底執(zhí)行。”于剛說，顧客體驗(yàn)指標(biāo)還被細(xì)化成10多項(xiàng)，直接與員工績(jī)效考核掛鉤。
改造物流鏈
在亞馬遜任全球副總裁時(shí)，于剛負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理，包括配送、采購、庫存和庫容；之后擔(dān)任戴爾全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。在他看來，電商最重要的功夫就在于供應(yīng)鏈管理。正因如此，“1號(hào)店”從一開始就集中精力打造供應(yīng)鏈。
“我們的產(chǎn)品種類目前是15萬種，2012年要增加到50萬種。因此，從一開始我們就將重點(diǎn)放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上，包括會(huì)員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等10多個(gè)模塊。”于剛說，“‘1號(hào)店’的庫存管理難度在于，品類雜、保質(zhì)期短并各不同、包裝各異、體積不等、商品周轉(zhuǎn)率也不一樣。”在接觸了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后，“1號(hào)店”招聘了20多人進(jìn)行自主開發(fā)，半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是，每個(gè)部門都有一個(gè)運(yùn)營(yíng)儀表板，實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)情況，每天生成報(bào)表 ，總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率、客戶投訴情況等。就像溫度計(jì)，隨時(shí)能檢測(cè)一個(gè)人是否發(fā)燒。”于剛說，這套管理系統(tǒng)還能進(jìn)行智能分析，提供預(yù)警和預(yù)測(cè)，比如給倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)增加一個(gè)“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適，更能節(jié)約包裝成本。
自建配送
2010年，“1號(hào)店” 引入平安集團(tuán)的投資；2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪，這些資金大部分用在了供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)設(shè)施升級(jí)、技術(shù)開發(fā)以及人才招募上。于剛說，在引入投資者方面，考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價(jià)值。平安集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務(wù)；沃爾瑪則在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面資源雄厚，與沃爾瑪合作后，“1號(hào)店”可以向其充分學(xué)習(xí)物流方面的經(jīng)驗(yàn)。
供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪在1年前加入“1號(hào)店”時(shí)，公司交給他的“非常任務(wù)”是給全國(guó)5個(gè)城市總共22萬平方米的倉儲(chǔ)物流中心作整體布局，其中最重要的一項(xiàng)就是進(jìn)行“一地多倉”系統(tǒng)開發(fā)，即根據(jù)產(chǎn)品銷量動(dòng)態(tài) ，在多個(gè)倉庫內(nèi)智能分配庫存和訂單。這個(gè)項(xiàng)目龐大且涉及環(huán)節(jié)繁多，經(jīng)過研究，“1號(hào)店”最后決定自主開發(fā)。“如果外包，至少半年后才能上線，我們發(fā)展速度太快，等不了，而且我們更了解自身的商業(yè)模式和需求。”王嘉豪說。
在布局倉儲(chǔ)中心的同時(shí)，“1號(hào)店”決定自建配送系統(tǒng)。“在中國(guó)，目前還沒有一個(gè)可以覆蓋全國(guó)、客戶體驗(yàn)非常好的配送公司。”于剛說，“現(xiàn)在看來，這個(gè)決定是非常正確的。”他解釋說，無論從及時(shí)配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，“1號(hào)店”70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。 來源：經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)
