對于弗雷德·史密斯來說,對運輸業(yè)的興趣就像血液一樣流淌在他的血管里,與生俱來。弗雷德·史密斯出生于1944年。而他之所以能夠成功,是由于他讓員工們相信,P3他們能從中分享到成功的果實。詹姆斯似乎不僅把創(chuàng)業(yè)精神遺傳給了弗雷德·史密斯,也把這種樸實的管理理念遺傳給了他。作為家中的小兒子,弗雷德·史密斯小時候飽嘗了生活的艱辛。
30年來,每天都有成千上萬個大學生在撰寫那些導師看來是"荒誕"的論文,為什么只有弗雷德·史密斯將論文發(fā)展成為全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡"聯(lián)邦快遞"?也許真正有創(chuàng)意的問題應該是:為什么弗雷德·史密斯在那時會寫這樣的論文?他看到了什么?1962年秋,弗雷德·史密斯應他母親的要求進耶魯大學學P4習政治學和經(jīng)濟學。他帶著一面美國國旗進了學校,并自豪地把國旗掛在宿舍的墻上。大學期間,他還參加了一支橄欖球隊。
在商業(yè)歷史上,獨特的思想有時會因其獨特而遭冷落甚至排斥,沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人就有過這樣的經(jīng)歷,后來戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾也有過這樣的經(jīng)歷。弗雷德·史密斯也未能幸免。雖然他的論文只得了"C",但正是這樣一個剛及格的創(chuàng)意奠定了聯(lián)邦快遞這座大廈的基礎。
聯(lián)邦快遞管理的三大武器:
一、建立開放式模式,規(guī)劃員工
公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗雷德?史密斯(Fred Smith)創(chuàng)建的扁平式管理結(jié)構(gòu)不僅得以向員工授權(quán)賦能,而且擴大了員工的職責范圍;與很多公司不同,聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑,例如,員工可以根據(jù)公司的“公平待遇保證程序”來處理與經(jīng)理人員之間的爭執(zhí);公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個“聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡”(FXTV),這使得世界各地的管理人員和員工之間可隨時進行聯(lián)系,這充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、互動的交流方式。
聯(lián)邦快遞的員工都有良好的職業(yè)生涯設計。公司堅持認為:要使員工有良好的發(fā)展機會就必須為其提供升遷機會,同時還要不斷提升其素質(zhì)。對于每一個進入公司的新員工,公司都會為他們提供很多培訓。以中國為例,一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓,主要目的是讓他們了解整個服務的過程,怎樣滿足客戶的需求。
聯(lián)邦公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓經(jīng)費。以聯(lián)邦快遞(中國)公司為例,公司制定了一個詳細的經(jīng)理培訓計劃,每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓。在這15個月內(nèi)他們需要在不同的崗位上開展工作,以此來全面了解整個公司的業(yè)務流程。同時,公司還為他們提供很多課堂培訓,使他們不僅具備實際工作經(jīng)驗,還具備一定的理論基礎。此外,公司還把員工送到不同的地方進行培訓,比如美國、新加坡等,使他們具備一定的國際視野。
二、注重團隊協(xié)作
在20世紀90年代初期,聯(lián)邦快遞打算建立一個服務于亞洲的超級中心站,負責亞太地區(qū)的副總裁瓊?麥卡提(Joe Mc Carty)在蘇比克(Subic)選中了一塊很好的地皮。當時,日本擔心聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業(yè),因而試圖阻撓聯(lián)邦快遞通過蘇比克進入日本快遞市場。
在此情況下,聯(lián)邦快遞的美國主要法律顧問肯?馬斯特遜(Ken Masterson)和政府事務副總裁多約爾?克羅帝(Doyle Cloud)聯(lián)手行動,爭取到了美國政府的支持;與此同時,在瓊?麥卡提的帶領下,聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關活動,這次公關行動使聯(lián)邦快遞獲得了巨大的成功,日本人終于接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的業(yè)務拓展計劃。
一個好的團隊并不是說每一份子各方面能力都特別棒,而是能夠很好地借物使力,取團隊其它成員的長處來補自己的短處,也把自己的長處優(yōu)點分享給大家,互相學習交流,共同進步。團隊協(xié)作是一種智慧,發(fā)揮團隊力量便是管理者的用人藝術。成功青睞于那些懂得如何將人們團結(jié)起來,利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人,這種理念隱含在合作的力量當中并已成為一種藝術。三、獎勵+激勵至關重要
聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估,以便恰當表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有:祖魯獎:用來獎勵超出標準的卓越員工表現(xiàn);開拓獎;給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工提供額外獎金;最佳業(yè)績獎:對貢獻超出目標的團隊提供一筆獎勵現(xiàn)金;金鷹獎:獎給那些由客戶或公司管理層提名表揚的優(yōu)秀員工;明星/超級明星獎:這實際上是“最佳工作表現(xiàn)獎”,獲獎者可獲得相當于自身薪水2-3%的一張支票。
今天許多公司都在做這樣的員工調(diào)查。但區(qū)別在于,F(xiàn)edEx更注重怎樣使用它來使自己的管理人員們成為出色的管理者。FedEx有“總裁特別獎”,就是在SFA調(diào)查結(jié)果的基礎上,評選出最優(yōu)秀的管理者,該比例約占公司所有管理者的2%。該獎項表明了公司對優(yōu)秀管理人員能力和成績的肯定,同時也給予他們更好繼續(xù)工作的信念。FedEx的崗位輪換也是基于SFA的結(jié)果。將在一個崗位上得到SFA高分的管理者換到另一個工作地點或者另一個崗位,以此來考驗和鍛煉管理人員。
聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領導屬下按工作要求做出相應的調(diào)整,以創(chuàng)造一流業(yè)績。馬麗在她的一份報告中曾經(jīng)這樣說過:“我們需要加強地面運作。我想,如果讓每個員工專注于單一目標,我們就能在整體上達到一定的水平。正因為如此,我們才引入最佳業(yè)績獎。它使我們能把50,000名員工專注于‘提高生產(chǎn)效率’和‘服務于客戶’。我們達到了以前無法想象的一個又一個高峰——工作績效接近100%,而成本卻降到最低水平。”公司設計了考核程序和培訓計劃,以確保經(jīng)理知道如何做出正確的榜樣,公司的高級經(jīng)理就是下級經(jīng)理的榜樣。