幾年前的一天，當(dāng)身穿黑色大衣的錫尼·多里丹努（Sidney Toledano）行走在莫斯科市區(qū)的一條無名街道時，天空飄起雪花，街道寂靜無聲，整個城市像個小村莊一樣荒涼。這是莫斯科給第一次來此的多里丹努的“下馬威”，很顯然，這個紅色的城市和他熟悉的巴黎、紐約、東京完全不同。
但他是個精明的商人，總是先人一步嗅到商機。“一個品牌不僅應(yīng)迎合消費者，還應(yīng)預(yù)見到消費者的需求，及早投資于在未來6年可能都沒有實際增長的市場。”他曾經(jīng)這樣總結(jié)自己的投資判斷。所以，他選擇了莫斯科。
多里丹努是著名的時裝公司迪奧（Christian Dior Couture）的CEO，加入這間公司15年來，他把很大一部分精力放到迪奧銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，開發(fā)新市場和新客戶群，并取得驕人業(yè)績。
對莫斯科，迪奧其實并不陌生。從1947年起，當(dāng)全世界都開始風(fēng)靡迪奧的“新風(fēng)貌”時，迪奧也在莫斯科出盡風(fēng)頭。1959年，迪奧甚至還在莫斯科舉行了第一場時裝秀。但1960年開始的冷戰(zhàn)，讓時尚和商業(yè)退居次席，蘇聯(lián)關(guān)心的是間諜衛(wèi)星，而非迪奧時裝。
40年后，蘇聯(lián)已變成俄羅斯，莫斯科也因為聚集了大量的石油、金融大亨而成為又一座富豪之城。但當(dāng)多里丹努第一次來到這里時，整個城市看起來并不是富得流油，足夠支撐迪奧自己開一間直營店。所有人都問他，“你干嘛要到那兒去開店”。
一條浴巾與一個奢侈品帝國
迪奧在莫斯科的第一間時裝店由代理商開設(shè)于1989年，而隨著幾年前迪奧將俄羅斯的代理權(quán)收回（這也是一項全球性的計劃），其直營店鋪因此也首次進入俄羅斯。2006年10月，在莫斯科市中心的紅場，迪奧時裝店開業(yè)。
和開在北京、上海、迪拜等地的店鋪一樣，迪奧在莫斯科迅速取得銷售成績。除了迪奧傳統(tǒng)的高級時裝，這里的消費者更偏愛手袋、珠寶，這也意味著迪奧在這些地區(qū)可取得更高的銷售利潤。2008年中旬，迪奧還率先在俄羅斯發(fā)布定價3000歐元以上的手機，同樣銷量驚人。
來自迪奧集團（Christian Dior Group）的最新財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2008年前9個月，迪奧時裝公司實現(xiàn)銷售收入5.64億歐元，較去年同期增長3.5%（按恒定匯率計算）；包括LVMH（Mo·tHennessy-Louis Vuitton，路威酩軒集團）在內(nèi)的整個迪奧集團前9個月實現(xiàn)銷售收入125.05億歐元，同比增長10%。財報稱，在嚴重的經(jīng)濟危機下，迪奧集團依然取得業(yè)績的強勁增長，主要得益于中國、俄羅斯、中東等新興市場的搶眼表現(xiàn)，同時，歐洲市場表現(xiàn)也可圈可點。
從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，迪奧集團、迪奧時裝公司關(guān)系簡單，與LVMH的關(guān)系也不復(fù)雜。其2007財年的財報顯示，迪奧集團由迪奧時裝公司和LVMH兩大版塊構(gòu)成，其中迪奧集團全資持有迪奧時裝公司的股份，并通過另一全資控股公司FinancièreJean Goujon持有全球最大奢侈品集團LVMH42.4%的股份。而控制迪奧集團的，則是奢侈品業(yè)大亨貝爾納·阿爾諾。截至2007年12月31日，阿爾諾家族公司持有迪奧集團69.35%的股份，并擁有81.32%的表決權(quán)，而持有剩余30.65%股份的股東中，沒有一個股東持股比例超過5%。
也就是說，通過最巧妙也是最少的投入，阿爾諾家族就控制了每年上百億歐元的奢侈品業(yè)務(wù)，以及克麗絲汀·迪奧、路易威登（LouisVuitton）、軒尼詩（Hennessy）等50多個品牌，橫跨時裝、皮具、珠寶、鐘表、香水、化妝品、酒、奢侈品零售、媒體等多個領(lǐng)域。幾十年間，1946年由迪奧先生成立的巴黎小小的時裝屋，經(jīng)過錯綜復(fù)雜的商業(yè)操作，在上世紀80年代成為了貝爾納·阿爾諾的奢侈品帝國的重要一環(huán)，這個漫長而曲折的故事的轉(zhuǎn)折點，據(jù)說與一條浴巾有關(guān)。
阿爾諾宣稱要讓迪奧起死回生，但沒人相信他
1949年出生于法國北部城市魯貝的阿爾諾，并沒有時裝或者奢侈品經(jīng)營的家族傳統(tǒng)。他的父親是一個實業(yè)家，經(jīng)營一間建筑公司。1971年，22歲的阿爾諾在大學(xué)獲得工程技術(shù)學(xué)位畢業(yè)后，加入了父親的公司，并在1979年繼承父親事業(yè)成為公司總裁，公司也在他的建議下從建筑業(yè)轉(zhuǎn)向度假地產(chǎn)。
1981年5月10日，經(jīng)過激烈競選，弗朗索瓦·密特朗成為法國歷史上第一個社會黨人總統(tǒng)。這位新總統(tǒng)發(fā)誓要使銀行和保險公司國有化，增加對富人的納稅，提高普通民眾工資。這些計劃令企業(yè)主和金融家們極感不安，時局動蕩。阿爾諾因此選擇了離開法國，前往美國發(fā)展。
據(jù)法國時裝及奢侈品管理專家，《迪奧傳》作者瑪麗·法蘭西·波希娜（Marie-FrancePochna）回憶，當(dāng)時阿爾諾已在美國新羅舍爾置辦了房產(chǎn)，還成立了新公司。一天晚上，他需要一條浴巾，便去附近一家叫布盧名代爾的、美國最著名的百貨公司購買，而那家商店正好也售賣迪奧的產(chǎn)品。“那兒的迪奧產(chǎn)品讓我突然想念起法國來，我面前的東西明顯比其他產(chǎn)品高雅，在我記憶中占據(jù)突出位置。”阿爾諾這樣向波希娜描述當(dāng)時的情景，“后來，只要我有機會買迪奧的產(chǎn)品，我就會想起布盧名代爾商店，我毫不懷疑自己無意識中受到了它的影響。”
當(dāng)時，阿爾諾已經(jīng)獲得了瀕臨破產(chǎn)的維洛特集團（WillotGroup）的相關(guān)資產(chǎn)文件，而這家公司正好持有迪奧品牌。
1946年，在商業(yè)大亨馬切爾·博薩克（MarcelBoussac）的幫助下，迪奧先生在巴黎創(chuàng)立第一家時裝屋。當(dāng)時第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束，人們試著從戰(zhàn)爭中解脫出來，尤其是女性，為了戰(zhàn)爭穿上粗厚的牛仔布服裝，打扮得像男人一樣強壯。1947年2月12日，迪奧先生在其時裝屋舉行了首次發(fā)布會，推出突出女性曲線的柔軟肩線、束腰與大圓裙的時尚新裝，震驚時尚界。時任《時尚芭莎》美國版（Harper’sBAZAAR）主編的卡梅爾·斯諾（CarmelSnow）驚呼：這是新風(fēng)貌（It’saNewLook!），迪奧由此開始長達十年的輝煌運營。
同一年，迪奧香水公司（ChristianDiorParfums）成立，迪奧業(yè)務(wù)迅速發(fā)展到歐洲以及美國。1957年10月，52歲的迪奧先生因心臟病去世，迪奧公司陷入混亂。1968年，因經(jīng)營問題，管理迪奧的博薩克集團將迪奧香水公司售予酩悅·軒尼詩集團（Mo?tHennessy），自身繼續(xù)經(jīng)營迪奧時裝業(yè)務(wù)以及授權(quán)代理業(yè)務(wù)。1978年，博薩克宣布破產(chǎn)，其資產(chǎn)被維洛特集團整體收購。3年后，后者也陷入破產(chǎn)邊緣。
1984年，隨著法國國內(nèi)政局的穩(wěn)定，阿爾諾回到法國。他第一次嘗試了收購這門武器。僅僅動用1500萬美元的現(xiàn)金，加上8000萬美元的貸款，他整體收購了維洛特集團。收購?fù)瓿?，他立即售出集團的大部分資產(chǎn)，僅僅保留迪奧品牌和樂蓬馬歇百貨公司兩個部門。當(dāng)時，阿爾諾雄心勃勃地宣稱要讓迪奧起死回生，成為世界第一的時裝品牌。但沒人相信他。
做全世界最大的奢侈品集團
1987年，酩悅·軒尼詩與路易威登合并成LVMH，奠定了一個奢侈品帝國的雛形。阿爾諾也通過迪奧公司大幅增持LVMH股票，意圖以最少的投入取得LVMH的控制權(quán)。他的行為引起了時任管理層的強烈不滿，但1989年的股災(zāi)卻幫助他實現(xiàn)了自己的野心，一年多時間，他以低價增持LVMH股份至44%，迅速換掉原有管理層，并為LVMH樹立做全世界最大奢侈品集團的雄心。收購在此后發(fā)揮強大作用。上世紀90年代開始，阿爾諾通過LVMH大舉收購奢侈品牌，紀梵希（Givenchy）、芬迪（Fendi）、豪雅表（TAGHeuer）等紛紛被他收入囊中。但為了保持品牌的獨特性，他對各品牌管理層均授予（一般是家族管理者）獨立經(jīng)營權(quán)，保持各子公司的家族管理和獨立經(jīng)營，但旗下品牌能夠共用零售渠道，共享從實體到互聯(lián)網(wǎng)的強大零售網(wǎng)絡(luò)。
“我們經(jīng)營的品牌種類繁多，有香檳、白蘭地、時裝、手表、珠寶、香水、化妝品等，這樣的產(chǎn)品組合非常有趣，”阿爾諾曾經(jīng)說，“這就意味著產(chǎn)品之間必須協(xié)調(diào)，就好像我們的員工，雖然投入奢侈品行業(yè)，充滿激情和創(chuàng)造力，但是必須習(xí)慣跨品牌平臺的工作。正因為如此，我們總能吸引好的職業(yè)經(jīng)理為我們工作，這也是我們集團成功的原因之一。”
迪奧時裝公司CEO錫尼·多里丹努就是阿爾諾發(fā)掘的人才之一。他于1994年加入迪奧，最開始負責(zé)皮具業(yè)務(wù)，之后負責(zé)國際業(yè)務(wù)，4年后被任命為迪奧時裝公司CEO至今，成為奢侈品行業(yè)中任期最長的CEO之一。
多里丹努加入公司時，也是阿爾諾再次調(diào)整迪奧集團布局的時刻。1995年，阿爾諾將迪奧時裝公司獨立出來，成為自己的全資控股公司，并將高級訂制時裝、成衣、男裝、皮具、珠寶等全部整合進迪奧時裝公司。而迪奧香水與化妝品、迪奧鐘表則繼續(xù)由LVMH經(jīng)營。與此同時，阿爾諾決心打破迪奧的盈利僵局。他推行的方法是：挖掘品牌歷史，找合適的設(shè)計師去表現(xiàn)這個品牌，以此清晰定義品牌特質(zhì)；嚴格控制質(zhì)量和分銷；精心營造市場宣傳等。
時裝本身的設(shè)計并不是最重要的，最重要的是這個品牌的定位和形象
當(dāng)時，阿爾諾的競爭對手古琦集團（Gucci）已經(jīng)率先走出困境。1994年，28歲的湯姆·福特（TomFord）臨危受命，成為當(dāng)時經(jīng)營不善的古琦創(chuàng)意總監(jiān)。除了有過人的設(shè)計天分，福特還具有相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)敏感。他宣稱，在當(dāng)今的時尚界，時裝本身的設(shè)計并不是最重要的，最重要的是這個品牌的定位和形象。這一全新理念，讓古琦從一家古老的配飾公司迅速轉(zhuǎn)型成為多元化的精品公司，這一模式也讓其他品牌紛紛模仿。
但要為迪奧找一個既具有迪奧氣質(zhì)，又有商業(yè)智慧的設(shè)計師并不容易。1957年迪奧先生逝世后，眾多大師級人物先后出任迪奧設(shè)計師：伊夫·圣·洛朗（YvesSaintLaurent）、馬克·博昂（MarcBohan）、安弗蘭科·費雷（GlanfrancoFerré）等。人們都在期待，下一個能拯救迪奧的設(shè)計奇才是誰。
1997年，英國人約翰·加利亞諾（JohnGalliano）出任迪奧創(chuàng)意總監(jiān)。對于這個選擇，阿爾諾如此解釋，“我首選是一個法國人，但才華沒有國籍，加利亞諾是一個和迪奧一樣的天才。”
這個天才在出任迪奧創(chuàng)意總監(jiān)的第一年，就遇到迪奧品牌50周年誕辰。此時推出的迪奧春夏系列，是加利亞諾的首場大考。他上演了“致敬+革命”的矛盾主題—用經(jīng)典的郁金香造型，向品牌創(chuàng)始人迪奧先生表達敬意；以美人魚長禮服、中國風(fēng)披肩、巨大的馬賽族頸鏈，制造了新新風(fēng)貌（NewNewLook）。他在迪奧的處女秀引起時尚圈的熱議，也讓迪奧的設(shè)計重生。
明星設(shè)計師成為迪奧的制勝法寶。1998年，出生法國貴族的維克多·卡斯特蘭（VictoiredeCastellane）成為迪奧首位高級珠寶設(shè)計師。2000年，由年輕設(shè)計師艾迪·斯理曼（HediSlimane）主理的迪奧男裝系列（DiorHomme），則將這個巴黎經(jīng)典時裝品牌推向新高潮。
在CEO錫尼·多里丹努的主導(dǎo)下，迪奧時裝公司的銷售業(yè)績也在迅猛增長。迪奧時裝公司的銷售額從1994年的1.27億歐元，上升至2007年的7.87億歐元；迪奧直營店數(shù)目則從1994年的6家，上升至2007年的221家。那個經(jīng)歷滄桑后一蹶不振的巴黎時裝品牌，已經(jīng)成長為全球矚目的奢侈品帝國。“迪奧時裝公司未來5年業(yè)績還能增長一倍，”多里丹努說，“也許前面會有困難，但如果著眼于中東、中國，甚至歐洲，我相信將來會出現(xiàn)增長，而我們的核心是繼續(xù)發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，完善供應(yīng)鏈，推出既時尚又符合迪奧精神的產(chǎn)品。”
迪奧，品牌是最有價值的資產(chǎn)
迪奧率先通過注冊商標(biāo)確立“品牌”概念，從而把法國高級時裝業(yè)從傳統(tǒng)的家族作坊引向現(xiàn)代企業(yè)化集團；迪奧洞悉品牌標(biāo)識是品牌資產(chǎn)的重要組成部分，取舍果敢，從“ChristianDior”到“Dior”及“CD”，集團每次在品牌標(biāo)識演變上的系列重大舉措都精確地把握住了最佳時機，成為品牌營銷的經(jīng)典成功案例；迪奧的特許授權(quán)商業(yè)運作模式，更是開創(chuàng)全球時裝界之先河。
縱觀迪奧的品牌發(fā)展歷程，以下幾點值得關(guān)注：
1.持續(xù)的品牌競爭優(yōu)勢是迪奧集團發(fā)展的根本要義：面對全球不確定的未來，如何把握長遠影響與短期妥協(xié)之間的利害關(guān)系，是保持集團可持續(xù)性發(fā)展及品牌價值不斷增長的關(guān)鍵所在。在迪奧集團的資產(chǎn)架構(gòu)中，品牌無形資產(chǎn)占集團總資產(chǎn)的47%，足見品牌資產(chǎn)在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的重要地位。
2.優(yōu)化的品牌結(jié)構(gòu)提升迪奧集團競爭力：迪奧集團全資控股的FinancièreJeanGoujon公司擁有世界第一大奢侈品集團LVMH集團42.4%的股份，迪奧集團的利潤也因此倚重于LVMH旗下各產(chǎn)品線的表現(xiàn)。其大力發(fā)展腕表、珠寶等，使迪奧品牌產(chǎn)品線在擴張的同時，完美提升了其在該領(lǐng)域的品牌地位。
3.精準(zhǔn)的品牌擴張為集團贏得穩(wěn)定增長：迪奧在品牌建立之初便從全球戰(zhàn)略的高度，有計劃地將集團不同業(yè)務(wù)分別擴展到古巴、墨西哥等國，在世界各地建立起龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。目前，亞洲市場已占有集團總銷售30%的份額，成為其全球第二大市場。針對中國大陸市場，除重點一線城市外，迪奧集團亦加緊對二線潛力市場的開發(fā)。中國大陸14家店成為迪奧集團實現(xiàn)收入增長的重要拉動力。迪奧集團充分認識到，加大對高增長新興市場的投入力度是目前迪奧集團品牌擴張道路上的重要戰(zhàn)略步驟，可為迪奧贏得穩(wěn)定的高增長。 來源：慧聰網(wǎng)
