鐵血“DNA”
早7點半,晨夢最佳時間,三一集團大門口的人群已經(jīng)摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多,就是帥哥多,一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。
只是一個普通的日子,上班潮。
“三一是做事的地方,以成績論英雄”、“三一是個大舞臺,可以盡情施展”,類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是,即便是在三一工作一兩年的年輕員工,都能對公司的成長史、領導風格、企業(yè)文化、管理方法等如數(shù)家珍。
“原來也有一些企業(yè)挖走三一的員工,但并沒有做成大事,根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說,就是有人把我易小剛挖走,沒有三一這樣的土壤,我也不一定能夠成就一番事業(yè)。”三一重工執(zhí)行總裁易小剛說。
企業(yè)文化無疑是企業(yè)成功的重要內核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行,文化跟上,“先有企業(yè)文化,后有企業(yè)實體”,正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
當員工們還在集團大門口熙熙攘攘,三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前。“一日之計在于晨”,一天中最好的工作時間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會議搬到了早餐桌上。
坐到這里,是榮耀,更是壓力。如果你負責的工作有問題,會遭到梁穩(wěn)根的仔細“盤問”,讓你在半小時的早餐會上,根本“連筷子都不敢伸”。因此,據(jù)說很多人都是吃完早餐再過去的。
三一要求“事不隔夜”,早餐會上提出今天要解決的問題,必須回去開會組織討論,安排相關人員落實。因此不僅是早餐吃不好,如果事情完成不了,睡覺都不踏實。如此壓力并不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示,他到三一工作兩年多,比在原來工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。
針對早餐會,三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業(yè)發(fā)展的癥結問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題,相關部門會記錄下來,并加以具體落實,落實情況有專人跟進。“董字方針”,保證了董事會的智慧結晶能真正落地,轉化為成果。
嫉慢如仇,已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來,不講速度和效率的“錯失良機”,簡直就是犯罪。
就拿三一重工(微博)成為中國股權分置改革“第一股”來說,決策者拍板決定后,“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日,中國證監(jiān)會發(fā)布通知,股權改革的試點正式啟動。第二天,“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東,即向中國證監(jiān)會提交了股改方案。5月8日,證監(jiān)會確定了包括“三一重工”在內的首批4家公司的試點名單,5月10日,“三一重工”就率先公布了股權分置改革方案。
硬幣總有兩面,俗語稱“欲速則不達”,三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾?答案是,事前拼命吵,事后拼命做。
每每遇到重大事情,三一內部會經(jīng)過激烈的討論,可以辯論、可以爭吵、可以據(jù)理力爭……可是一旦事情經(jīng)過梁穩(wěn)根拍板后,就要嚴格按照決定方案執(zhí)行,因為有方案總比沒方案好,市場機遇“稍縱即逝”,時不我待。即使事后證明錯了,也不允許“事后諸葛亮”,抱怨嘮叨。出現(xiàn)問題再討論,再調整即可。
三一重工早幾年在開拓海外市場時,剛開始把國內的成功經(jīng)驗照搬過去,比如:將中文產(chǎn)品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國市場特點設計的標準化產(chǎn)品,而沒有迎合歐洲需求進行生產(chǎn),例如采用更高的安全標準等。
別急。短短5個月后,他們就以歐洲人習慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄,與一些合作伙伴簽署了合約,包括代理人和合資公司等。為提高發(fā)貨效率,三一重工還創(chuàng)建了兩個物流中心。
這也是三一重工管理的一項重要機制,就是迅速地從錯誤中學習,并采取糾正措施。而且員工在犯錯后,如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法,就能免受嚴厲處罰。
在三一的企業(yè)文化中,有兩句精煉警句頗有深意:“直抒胸臆,張揚個性;寬容失誤,避免重錯”。比如,主管研發(fā)的三一重工執(zhí)行總裁易小剛認為:“創(chuàng)新,就是一種精神,是一種文化,是一種變革。”他還在許多場合表示,創(chuàng)新需要“膽大包天”,要“異想天開”。在三一集團各研究院,技術創(chuàng)新中的風險和可能發(fā)生的失敗都被給予理性對待,“寬容失敗,不許重錯”也被認為是“三一式創(chuàng)新”的要義。
品質改變世界
早餐會上的“折磨”,是以一句吶喊結束的。所有人起立,立正,跟隨梁穩(wěn)根喊一聲:品質改變世界!
實際上,這種幾近偏執(zhí)的做法,正是三一的第一文化。
“品質”二字,內涵眾多。人品、產(chǎn)品、企品均包括在內。在人品上,三一要求“先做事,后做人”,“嫉慢如仇、心存感激”,講求誠信,有高度的敬業(yè)精神。而在追求產(chǎn)品的品質上就更不含糊,甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年,三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組,對售出的產(chǎn)品進行逐一檢查。至于企業(yè)的品質,自然是要求有優(yōu)秀的管理團隊,以及符合現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的管理體系。
有專家研究稱,三一的企業(yè)文化基礎是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的話講,叫“吃得苦,霸得蠻、耐得煩”。
唐修國對此也深表認同。當年,梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國四人,懷揣著夢想在一窮二白中起步,后來還販過羊,好不容易湊夠了6萬元錢,租下了村委會的幾所小房子……在后來面臨多次重要抉擇時,比如進軍長沙和工程機械業(yè)、上市、股權分置改革等,也表現(xiàn)出了霸氣、豪邁的一面。而“耐煩”,也體現(xiàn)在企業(yè)的管理和經(jīng)營中,孜孜不倦、勤懇守業(yè)。
這其中,卓越的管理團隊實乃三一之寶。直到今天,最早的梁、袁、毛、唐創(chuàng)業(yè)團隊,一直不離不棄?,F(xiàn)在袁金華負責巴西等市場的開發(fā),毛中吾負責三一電氣等的管理運營。后加入的三一“戰(zhàn)略第一人”向文波(微博)、三一“技術第一人”易小剛等等業(yè)界“牛人”,也在三一的團隊中發(fā)揮不可替代的作用,他們始終榮辱與共、肝膽相照,緊緊地團結在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根身邊。
在管理體系的研究和引進上,有三一“管理第一人”之稱的唐修國,當仁不讓。豐田生產(chǎn)方式、六西格瑪管理等等都是唐修國根據(jù)當時的生產(chǎn)情況引進的,三一目前的管理系統(tǒng)也是在多種引進模式下內化而成的三一模式。只要值得大家看的管理類書籍,唐修國就發(fā)給各位相關管理者人手一本,并會組織相應的討論和考試。
三一集團精益質量總部質量管理部副部長胡鐵軍的桌上,書摞成了堆,幾乎全是管理類的:彼得•杜拉克《管理的實踐》、《圖解豐田生產(chǎn)方式(TPS)》、詹姆斯•庫澤斯的《領導力》、《杰克•韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時間里,唐修國帶領大家學習的。
“管理者特別注重新的管理知識在企業(yè)的引進,我們自己也受益匪淺。”胡鐵軍對《中外管理》說。他所在的精益質量總部就是2008年由唐修國在引進“精益管理”的時候建立的。
當時還在2008年經(jīng)濟危機的前夜,唐修國等人已經(jīng)意識到,制造企業(yè)“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”并非長久之計。當年,在三一實現(xiàn)銷售過百億元的基礎上,唐修國在梁穩(wěn)根的支持下開始進行制造系統(tǒng)的精益變革。生產(chǎn)組織方式的改變,使得三一的現(xiàn)場管理能力加強,庫存減少,提高了三一在設計、制造、質量、服務等方面的精細化管理水平。
幫助員工成功
2011年,英國《金融時報》全球500強排行榜排名中,三一重工的市值首次入圍全球500強,位列第431位。當晚三一給每名員工發(fā)了518元錢,一共發(fā)了幾千萬元。
對于員工,三一一向不吝激勵。
不過,他們更看重的是,“幫助員工成功”。
1989年,在創(chuàng)業(yè)4年后全部人馬也不過20人左右的三一,聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對于這20個人來說,這場晚會留下的最大印記,是梁穩(wěn)根在他們的工作筆記本上,寫下的“創(chuàng)建一流企業(yè),造就一流人才”。
可以說,在梁穩(wěn)根看來,“幫助員工成功”正是實現(xiàn)“一流”的不二選擇。因為,“三一不是某個人的三一,是由三一人匯聚而成的,去實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的偉大目標的團隊,作為團隊領導,要努力為員工構筑一方事業(yè)平臺”。
三一集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)張解主抓三一人力資源工作多年,“幫助員工成功,三一做法有一個特色,就是不拘一格用人才。”他對《中外管理》說。
三一內部建立了強大的人才流動體系。通過開展員工愿景管理,為員工設計職業(yè)發(fā)展和能力提升計劃,并有針對性地予以培養(yǎng),讓人才流動更具目標性。通過完善的內部輪崗、轉崗和競爭上崗制度,將更重要、更具挑戰(zhàn)崗位首先讓內部員工競聘上崗,每年都有數(shù)千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發(fā)展機會。
與用人機制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術人員、營銷人員,都有清晰可見的職業(yè)通道。晉升細分更是三一的特色,通過細分使得員工發(fā)展空間增大,職稱等每年評選一次,每年都有晉升機會,與員工待遇緊密掛鉤,被稱作“小步慢跑”。
“這一切都在陽光下進行,避免形成‘裙帶’關系。”張解說。三一不反對親屬任職,但在任用親屬方面有著嚴格的考察規(guī)定。對于在職員工直系親屬三代以內的,引進時需報公司領導審批,這一舉措,目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。
實際上,“幫助員工成功”,已經(jīng)成為三一干部晉升的一項重要考核內容。在三一的領導干部評價標準中,人才培養(yǎng)歷來都和創(chuàng)造業(yè)績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想:獨具慧眼的團隊領導不是等到員工具備各種能力時才去用他,而是只要他具備基本素質,就給他職位、責任、壓力,讓他在實踐中磨練,在磨練中發(fā)掘潛能,提高技能。
梁穩(wěn)根親自上。每個月,他都會拿出一兩天時間,召開各類核心人才的見面會,與擬任命的干部、以及骨干員工進行面談,從中選拔優(yōu)秀領導人才進行重點培養(yǎng),許多80后的年輕骨干就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領導,如唐修國、向文波也都長期擔任員工培訓班的講師,向骨干員工傳授三一文化價值觀、戰(zhàn)略導向等核心內容。
80后副總裁、80后總監(jiān)、80后部長……年輕的干部,在三一像“雨后春筍”般成長起來。在三一集團,80后占比近75%,在集團干部總數(shù)中,比例也達60%以上。 來源:慧聰網(wǎng)