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必勝客 贏在“起點(diǎn)”

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2016-01-21  瀏覽次數(shù):652
     在我國(guó),必勝客已在50多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了187家店鋪,成功的搶占了中高級(jí)快餐的至高點(diǎn)。是什么使必勝客能夠無(wú)往不勝呢?在筆者看來(lái),必勝客能夠成功,不是贏在“過(guò)程”,而是贏在“起點(diǎn)”。

一、品牌定位,運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)

品牌定位是建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過(guò)程與結(jié)果,它首先必須執(zhí)行品牌識(shí)別,并要切中目標(biāo)消費(fèi)群,同時(shí)創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢(shì)。它是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的,它選擇消費(fèi)者重視但又未被直接競(jìng)爭(zhēng)品牌所沒(méi)能占據(jù)的一個(gè)位置,挑選出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的活動(dòng),并為消費(fèi)者提供一套獨(dú)特的價(jià)值。而縱觀國(guó)內(nèi)時(shí)尚餐飲機(jī)構(gòu),惟有麥、肯(麥當(dāng)勞、肯德基)兩品牌獨(dú)占熬頭。在這種情況下,必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據(jù)自己的地盤(pán)。那么,怎樣才能與二者形成定位的差異化呢?我們先看下表:

從上表中我們不難看出,麥、肯在定位、消費(fèi)群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性,使二者在選址、裝修、定價(jià)、食品體系等各方面無(wú)顯著差異。在這種情況下,必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無(wú)異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以,必勝客劍走偏鋒,選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳,首先就是以正餐形式出現(xiàn),有別于麥、肯所專長(zhǎng)的快餐;其次,環(huán)境上更加注重品位與格調(diào),有別于麥、肯的卡通化特點(diǎn);再者,作為較高級(jí)的正餐,人均消費(fèi)由20元左右上升為40~50元,從而使消費(fèi)群體由年輕人及兒童升級(jí)為中青年白領(lǐng)。經(jīng)過(guò)以上差異化的定位,使必勝客在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)上與麥、肯有效劃分了地界,從而避免了競(jìng)爭(zhēng)摩擦,也開(kāi)創(chuàng)了屬于自己的藍(lán)海。

二、品牌推廣,占領(lǐng)心智的起點(diǎn)

2000年7月21日,在哈薩克斯坦航天基地,高達(dá)200英尺、世界上最大的質(zhì)子火箭發(fā)射成功。高達(dá)9米的必勝客全新標(biāo)志,被噴制到60米長(zhǎng)的火箭殼體,隨著火箭冉冉升空,來(lái)自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場(chǎng),估計(jì)全球有5億觀眾通過(guò)電視實(shí)況轉(zhuǎn)播觀看了這一盛況,據(jù)說(shuō),這在航空史上還是第一次。更有趣的是,在由該火箭發(fā)射升空的太空服務(wù)艙內(nèi),一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個(gè)特別的必勝客比薩聯(lián)歡會(huì),為此,必勝客與一位“太空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。

從品牌推廣學(xué)上講,借助重大的活動(dòng)、事件不僅可以增強(qiáng)品牌的知名度,還能夠有效拉伸品牌力,使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場(chǎng)景描述發(fā)生在必勝客更換新標(biāo)志的前夕,依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金及策劃能力,必勝客在千禧年完成了史無(wú)前例的一次品牌推廣,同時(shí)也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃,使必勝客有效的與滑稽的麥當(dāng)勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認(rèn)知上的差異,成功的占據(jù)了中高端消費(fèi)者心智的起點(diǎn)。

三、體驗(yàn)營(yíng)銷,俘獲忠誠(chéng)的起點(diǎn)

必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛,所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫(huà)、壁爐狀的出餅臺(tái)、隨處可見(jiàn)的廚房小玩具等,還為就餐的青年白領(lǐng)量身定制了許多游戲項(xiàng)目。

比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”,拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務(wù)方面,在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺(tái)前坐下后,服務(wù)員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務(wù),有距離是為了在客人的感受上造成無(wú)距離。服務(wù)生的“眼力”很好,當(dāng)客人有所需求時(shí),他們會(huì)從客人的眼神、表情或動(dòng)作中讀出客人的期待,適時(shí)提供服務(wù)。正是由于這一系列歡樂(lè)元素,使其品牌精神得以在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出來(lái),才使得一個(gè)洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。

     伯德.施米特博士曾在《體驗(yàn)式營(yíng)銷》一書(shū)中指出,體驗(yàn)式營(yíng)銷是站在顧客的情感、感官、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面,重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷的方式。而這種方式則是建立在顧客消費(fèi)時(shí)是理性與感性結(jié)合的前提下的。在這種前提下,顧客在進(jìn)行消費(fèi)時(shí)往往帶有許多感性的成份,很容易受到環(huán)境氛圍的影響。甚至很多人在飲食上不太注重菜品的味道,而非常注重進(jìn)食時(shí)的環(huán)境與氛圍。他們要求進(jìn)食的環(huán)境“場(chǎng)景化”、“情緒化”,從而能更好的滿足他們的感性需求。本章節(jié)中描述的場(chǎng)景,正是必勝客對(duì)體驗(yàn)式營(yíng)銷的極致發(fā)揮,也是顧客正要購(gòu)買的體驗(yàn)價(jià)值。“星巴克”的成功就在于把自己定位為一間顧客至上的咖啡店,把滿足顧客情感上的體驗(yàn)放在了第一位,于是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則把顧客帶到了優(yōu)雅與童趣十足的快樂(lè)世界,顧客在這里可以品味西式的浪漫經(jīng)典,也可以放下生活中沉重的包袱發(fā)揮“孩子式”的創(chuàng)造力……在輕松與休閑的環(huán)境中愉快就餐。最重要的是,就在這不知不覺(jué)間,必勝客給顧客帶來(lái)的感官體驗(yàn)使使他們忘記了分量、質(zhì)量與價(jià)格,并悄悄的俘獲了忠誠(chéng)的起點(diǎn)。

四、歡樂(lè)美食,捕捉味覺(jué)的起點(diǎn)

不斷推陳出新是餐飲企業(yè)必須要做到的。記得,筆者曾很喜歡去一家叫“青海居”的西北菜館吃飯,當(dāng)時(shí)那家菜館的特色菜著實(shí)征服了很多人的胃口。但是,一年下來(lái)后,這家菜館的經(jīng)營(yíng)就趨于平淡了——吃來(lái)吃去就是那幾道菜,再好吃也會(huì)吃膩。而必勝客卻能夠始終留住顧客的胃口,這不僅是因?yàn)楸貏倏涂傇趯?duì)美味求新求變,而且還實(shí)行著嚴(yán)格的規(guī)范化品質(zhì)管理。比如,在特色菜上,必勝客在近些年先后推出了“環(huán)宇搜奇”系列美食、中西合璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將”比薩;而在品質(zhì)管理方面,必勝客則嚴(yán)格苛守準(zhǔn)則,在制作比薩時(shí),始終保證比薩具備四個(gè)特質(zhì):新鮮餅皮、上等乳酪、頂級(jí)比薩醬和新鮮的餡料。餅底一定要每天現(xiàn)做,做餅的面粉一般用春冬兩季的甲級(jí)小麥研磨而成。正宗的比薩一般都選用富含蛋白質(zhì)、維他命、礦物質(zhì)和鈣質(zhì)卻低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比薩按大小一般分為三種尺寸:6寸、9寸、12寸,按厚度分為厚、薄兩種;按制作方法又可分為鐵盤(pán)比薩和無(wú)邊比薩兩種等等……

可以講,餐飲需求是復(fù)雜多變的,其消費(fèi)口味和消費(fèi)心理,都可能隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。餐飲企業(yè)必須根據(jù)自身?xiàng)l件和環(huán)境條件的要求,看清餐飲市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),選擇適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷方法,才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。在這方面,必勝客的推陳出新,使顧客對(duì)必勝客產(chǎn)生一種向往與期待;而始終如一的按照流程管理,又會(huì)使每個(gè)顧客產(chǎn)生由衷的信賴,最終捕捉味覺(jué)的起點(diǎn)。

五、本土策略,市場(chǎng)營(yíng)銷的起點(diǎn)

事實(shí)證明,很多洋企業(yè),甚至世界五百?gòu)?qiáng)在進(jìn)入中國(guó)后都不同程度的出現(xiàn)了水土不服的癥狀。其根本原因就在于這些企業(yè)照搬照拿過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn),沒(méi)有在營(yíng)銷策略、人力資本等方面實(shí)行本土化策略,犯了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤??梢赃@樣說(shuō),一個(gè)國(guó)際型企業(yè)在進(jìn)入陌生環(huán)境時(shí),能否實(shí)行本土策略將是市場(chǎng)營(yíng)銷這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)成敗的起點(diǎn)。而在這一點(diǎn)上,必勝客做的尤為出色。其中必勝客做到了:

★原料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進(jìn)口,現(xiàn)在本土采購(gòu)的份額已經(jīng)占了95%。大量原料本土化,不僅使原料的新鮮度大大增加,并且節(jié)省了大量物流及采購(gòu)成本,最終在價(jià)格上使消費(fèi)者得到實(shí)惠。

     ★產(chǎn)品本土化。必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品,中華數(shù)千年的飲食文化與比薩的結(jié)合,不僅能使消費(fèi)者嘗到了合適的口味,還展現(xiàn)了一個(gè)國(guó)際型企業(yè)的風(fēng)范,博得了顧客的贊賞。

★人才本土化。只有國(guó)人才更了解國(guó)人。必勝客自開(kāi)出第一家店鋪后,一直致力于中高層的本土化,從而為開(kāi)展適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

總結(jié):21世紀(jì)的企業(yè),必須成為以人為本的企業(yè),而不是以物為中心的企業(yè)。筆者之所以認(rèn)為必勝客是贏在“起點(diǎn)”,其根本原因就在于必勝客已經(jīng)完全采用了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的指導(dǎo)方針,無(wú)論是品牌定位、品牌推廣、體驗(yàn)營(yíng)銷、歡樂(lè)美食或是本土策略,都是必勝客深挖消費(fèi)者需求后的結(jié)果。而當(dāng)把“結(jié)果”應(yīng)用在“起點(diǎn)”之時(shí),那么離必勝的距離也就只有一步之遙!  來(lái)源:慧聰網(wǎng)


 
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