就業(yè)績而言，2013年的中石化還算亮麗，其銷售公司取得約250億元的凈利潤，而資本市場給予了近10倍的估值，如此高的估值，挑戰(zhàn)了一把市場已經(jīng)習(xí)以為常的依據(jù)利潤和現(xiàn)金流的評估模式。不得不說的是，資本的眼睛始終是雪亮的，這一結(jié)果既反映了資本的態(tài)度，也凸顯了在未來新一輪國企改革中，企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流不會是資本介入的關(guān)鍵因素，核心資產(chǎn)估值將成為“主旋律”。
對中石化銷售公司定價的核心資產(chǎn)，就是這張擁有近3萬個加油站的銷售“網(wǎng)絡(luò)”。其是否有價值？答案應(yīng)該是肯定的。目前，美國有近14萬個加油站，其中屬于5大石油巨頭的只有400多家，約4萬家是巨頭的品牌加油站，即使考慮品牌合作加油站，也沒有任何一家巨頭擁有3萬家以上以及附著其上的2萬多家便利店。
雖然價值顯而易見，但事實往往殘酷。數(shù)據(jù)顯示，中石化易捷加油站非油銷售額僅1500元/日，國內(nèi)領(lǐng)先的其他品牌加油站非油銷售額3000元/日，外資品牌6000元/日，而美國平均一個加油站的非油銷售額可達24000元/日，最高可以達到33000元/日。中國的加油站網(wǎng)絡(luò)為什么不“值錢”？根結(jié)就在于壟斷經(jīng)營的體制和機制，造成企業(yè)無法釋放出更多的活力，由陳舊的管理模式和不符合市場規(guī)律的運營模式所編織的這張“網(wǎng)”，無法發(fā)揮出粘性，粘不住用戶、罩不住市場，創(chuàng)造不了更多的價值。因此，改革的切入點在此，也就不難理解。
這一輪國企改革，中石化率先走出第一步，也給后面的“同志”做了榜樣，城市燃氣行業(yè)就是其中之一。
由于同樣具備網(wǎng)絡(luò)化特征，中石化混改方式移植到燃氣行業(yè)的可能性較大，并有可能成為未來燃氣行業(yè)改革的重要方式之一。
在保持了近10年的快速發(fā)展之后，城市燃氣行業(yè)的“市場紅利”基本消失，跑馬圈地的外延式擴張步伐也逐漸緩慢下來。盡管加大環(huán)境治理力度讓天然氣成為“主角”，城市燃氣企業(yè)也被寄予厚望。但行業(yè)也正面臨著日趨嚴格的政府監(jiān)管，越發(fā)激烈的可替代能源競爭和更為苛刻的消費者要求，以現(xiàn)有單一、固化的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式來應(yīng)對當前的市場環(huán)境，形勢不容樂觀。
首先，價格改革日漸提速，天然氣價格上漲趨勢明顯，與替代能源的價差逐漸縮小，特別是在家庭用能方面，將面臨激烈競爭。其次，天然氣行業(yè)改革逐步深化，實施管道第三方準入將意味著現(xiàn)有城市燃氣企業(yè)供應(yīng)的部分大用戶，有可能據(jù)此提出由上游企業(yè)直供的訴求；而建立天然氣交易中心，生產(chǎn)商和終端使用者直接對接成為可能，勢必催生眾多的天然氣批發(fā)和零售商，他們將會分走城市燃氣企業(yè)原有的市場份額。大用戶流失將意味著城市燃氣企業(yè)原本就較低的毛利率水平進一步降低。最后，隨著能源產(chǎn)品的消費化趨勢增強，用戶對家庭用能管理和能源產(chǎn)品的消費體驗會提出更高的要求。
不可否認的是，城市燃氣行業(yè)中已經(jīng)有部分企業(yè)對業(yè)務(wù)模式進行了有益的探索和嘗試。如北京燃氣提出成為“世界一流的一體化清潔能源運營商，打造5S店和社區(qū)服務(wù)中心模式”，上海燃氣提出成為“綜合能源服務(wù)商”，新奧燃氣提出成為“清潔能源解決方案提供商”，港華燃氣提出“以經(jīng)營燃氣業(yè)務(wù)為本，致力發(fā)展成為亞洲首屈一指的清潔能源供應(yīng)商及優(yōu)質(zhì)服務(wù)商”等。但整體來看，企業(yè)業(yè)務(wù)模式仍顯單一，還是通過“賣氣”來賺取差價；而對于企業(yè)固有的銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)利用甚少，服務(wù)痛點挖掘不夠，用戶粘度有限。
為了使行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，充分發(fā)揮燃氣銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)效益最大化，深化改革勢在必行，引入混合所有制將是一劑良方，并將帶來以下影響：
第一，通過混改引入戰(zhàn)略投資者，可以解決部分城市燃氣企業(yè)資金短缺的難題，加快這些企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局。
第二，有利于打破行業(yè)的壟斷經(jīng)營體制，釋放出企業(yè)的巨大活力，從而建立起更加符合經(jīng)濟規(guī)律的運營模式。
第三，通過混改，企業(yè)能夠引進優(yōu)秀的管理人才和經(jīng)驗，構(gòu)建市場化的運營模式和柔性的整體銷售網(wǎng)絡(luò)，從而有效增強用戶粘度，為企業(yè)帶來新的利潤增長點。
具體措施是，首先，整合城市燃氣企業(yè)現(xiàn)有存量銷售網(wǎng)絡(luò)，把涉及終端銷售服務(wù)業(yè)務(wù)的加氣站、售氣網(wǎng)點、5S店、社區(qū)服務(wù)中心等可市場化的資產(chǎn)拿出來，整合后（甚至可以進行單獨上市）對這部分資產(chǎn)進行重估，據(jù)此引入戰(zhàn)略投資者；其次，不斷移植和添加智能燃氣表、家庭燃氣服務(wù)解決方案、移動支付等增量銷售服務(wù)內(nèi)容；最后，實施創(chuàng)新驅(qū)動，努力打造以數(shù)據(jù)服務(wù)為特征的新業(yè)務(wù)模式。城市燃氣企業(yè)的用戶幾乎覆蓋全部城市家庭，對于燃氣企業(yè)來說的普通信息，對于其他企業(yè)而言就是寶貴的資源。
試想，騰訊依靠入股中石化，將自己的虛擬信用卡和支付服務(wù)鋪向中石化的加油業(yè)務(wù)，藉此壟斷一個年收入達3萬億元的潛在市場。如果城市燃氣企業(yè)也引入阿里或者騰訊這樣的戰(zhàn)略投資者并開展支付合作，一方面這些企業(yè)將因此獲得大量的“入口價值”，另一方面，燃氣企業(yè)也可以將原本看似毫無價值的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成可以變現(xiàn)的資源，還可以提升用戶體驗度，并進一步探索采用“微信”等網(wǎng)絡(luò)手段開展抄表、營銷和其他商業(yè)服務(wù)。
古希臘的阿基米德曾經(jīng)說過“假如給我一個杠桿和一個支點，我就能撬動地球。”誠然，城市燃氣企業(yè)的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就是“支點”，而創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式則是“杠桿”。 來源：中國能源報
