創(chuàng)新之一:快速服務系統(tǒng)
隨著當?shù)亟洕脑鲩L，勞動力也開始流向高報酬的工作，汽車餐廳服務員的高流動率使得餐廳的運營成本不斷增加。最后，麥當勞兄弟得出結論：汽車餐廳的利潤將被擠榨殆盡。擺在他們面前的路有兩條：要么賣掉餐廳，盡管現(xiàn)在還在贏利；要么重新改造他們的經營模式。兄弟倆還不想這么早退休，所以他們決定花大力氣，進行企業(yè)改造。
他們把菜單簡化到只有漢堡包、吉士漢堡、飲料、牛奶、咖啡、炸薯條和餡餅。所有漢堡包都預先切成標準大小，并以標準程序進行加工。由于簡化了產品線，他們能預先對食物進行包裝，這樣就大大提高了對顧客的反應速度。為了降低成本，他們把瓷器餐具換成了紙袋、紙杯和包裝紙，這樣就不用洗碗了。餐廳建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗從屋頂直落到柜臺。顧客訂餐時可以看見食物加工的全過程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他們的漢堡包價格能低到15美分一個。在餐飲業(yè)，沒有一家企業(yè)能和他們完全類似。自從重新開張后，麥當勞兄弟開始大展宏圖。在1950年代中期，汽車餐廳的收入為35萬美元，而麥當勞兄弟就分享了10萬的凈利潤。
創(chuàng)新之二:特許經營權
麥當勞兄弟發(fā)明的快速服務系統(tǒng)很快被模仿，兩年之內，加利福尼亞市場上，快餐店就像洪水一樣泛濫起來……
時至1955年，出售地區(qū)獨家經營權成了特許經營的首要規(guī)則，標高材料價格也成了通行的做法。地區(qū)獨家特許經營的問題在于，擁有特許經營權的商家會分割他們獨家經營的地區(qū)，進入更小的地區(qū)，把他們手上的特許經營權轉賣給其他的投資者。DairyQueen發(fā)明的經營模式類似一個“批發(fā)商—零售商”模式。個體店購買了特許執(zhí)照后，執(zhí)照費使他們背上了沉重的負擔，每層特許經營授權者又要從原料銷售中拿走屬于他們的份額，剩下給地方經營者的利潤就十分微薄了。最后，許多店都被迫關門，或者在菜單上增加更多不需從特許經營授權者那里購買的項目。于是特許經營體系就失去了控制，不再能保證其質量和統(tǒng)一一致的服務。許多連鎖店剛開始時都發(fā)展迅猛，但發(fā)展到幾百家店時，大多數(shù)都停止了增長。特許經營授權者從出售地區(qū)獨家經營執(zhí)照中賺足了錢，但許多開店的商家卻賠了本。
麥當勞的特許經營者賺的錢比自己多四倍，但將麥當勞發(fā)揚光大的RayKroc卻因此發(fā)現(xiàn)了特許經營方式成功的秘密……
RayKroc是一個賣牛奶混合器的銷售員。1954年，他從銷售報告看到在加利福尼亞SanBernardino的一家小汽車餐廳在購買大量做奶昔用的牛奶混合器。他對此十分好奇，于是拜訪了餐廳老板麥當勞兄弟，想搞清楚為什么一個小小的汽車餐廳需要用這么多牛奶混合器。
在麥當勞兄弟那里看到的一切令他大開眼界，Kroc馬上意識到如能在全國范圍內擴大麥當勞兄弟的業(yè)務，其潛力非常之大……Kroc回到芝加哥，一周內他又返回西海岸，同麥當勞兄弟簽訂了一個合同，得到了麥當勞兄弟在全美的獨家特許經營權。協(xié)議的有關條款規(guī)定，只能賣特許經營權給開麥當勞店的經營者，而不許把特許經營權分區(qū)出售，每賣一個特許經營權麥當勞兄弟收費950美元。Kroc向每位購買特許經營權的商家收取餐廳銷售額的1.9%作為服務費，其中的0.5%用來支付給麥當勞兄弟，作為使用他們名字和營運模式的費用。Kroc接受了這一交易，最早是因為他想通過這種合作方法來銷售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出結論，銷售牛奶混合器不能成為這個新生意的核心業(yè)務。合同已經簽下了，必須要讓它運作起來。Kroc很快就重新回到漢堡包業(yè)務上來了。作為銷售員，他曾經向許多特許經營連鎖店銷售過牛奶混合器，所以他非常熟悉地區(qū)特許經營中可能出現(xiàn)的問題。他確信目前所有的特許經營方式都行不通，必須要找到一種全新的方式來建立自己的特許經營模式。就在1955年3月2日，Kroc創(chuàng)建麥當勞營運模式的時候，快餐連鎖市場已店滿為患，有肯德雞、漢堡王、TacoBell、BurgerChef、BurgerQueen、Carol’s和Sandy’s。許多連鎖店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和設備公司收購。
在與麥當勞合作前的幾個月，Kroc度過了他的52歲生日。他是一個永遠的樂觀者，從不為將來要賣什么東西發(fā)愁，他一生中經歷過的許多挫折使他更加無所畏懼。雖然年過半百，但他卻擁有三十多歲年輕人的精力和毅力。他出售特許經營權的方法和人們賣食品的方法沒有差別，他的成功是因為發(fā)現(xiàn)了一種與別人共同成功的途徑，即顧客通過購買他的特許經營權能夠獲得自身生意上的成功。這個簡單的創(chuàng)意在以前的食品特許經營業(yè)是聞所未聞的。
Kroc將特許經營費定得很低（比麥當勞兄弟收的950美元高一些），當其他的特許經營授權者紛紛抬高價格把產品賣給特許經營者以牟取高額利潤時，Kroc卻拒絕了這一誘惑。Kroc用麥當勞特許經營費賺錢的唯一途徑是收取服務費（凈銷售額的1.4%）。Kroc的特許經營哲學是：授予特許經營權的公司不應該榨干特許經營者的血汗錢，而應該通過幫助他們成功來使自己獲得成功。Kroc制定的特許經營政策和實踐方法為麥當勞的經營者提供了很好的激勵。
為了親身體驗一下麥當勞兄弟的快速服務系統(tǒng)，Kroc在伊利諾斯州的DesPlaines開辦了自己的麥當勞餐廳，取得了成功。Kroc把它作為樣板來吸引中西部的投資者，一開始他在對餐飲業(yè)有經驗的人中推廣，接著又在鄉(xiāng)村俱樂部的富人中尋找投資者，但這樣開辦的特許經營店都沒有獲得成功。
案例:讓加盟商賺得比企業(yè)多
SandyAgate是一個46歲的芝加哥資深記者，他夢想著有朝一日能擁有一家屬于自己的小公司。他在夜校攻讀了驗光配鏡的學位，并在晚上和周末去實踐，希望能找到一種賺錢的買賣，這樣他就不用當記者了。他的妻子Betty則挨家挨戶推銷天主教圣經來貼補家用。1955年春，Betty恰巧到麥當勞餐廳所在的那棟樓里去推銷圣經，和一個叫JuneMartino的人聊了起來，此人正是Kroc的秘書，她有魄力、雄心勃勃而且樂觀開朗。
“你是一個猶太人，怎么會去賣天主教圣經呢？”June問道，“謀生嘛。”Betty回答，“那你還不如來做麥當勞呢！”JuneMartino建議她。“但是我們不會做漢堡包。”Betty說，June馬上回答，“不用怕，我們會教你。”“但是我們不知道如何才能找到適合地區(qū)及裝修餐店。”Betty說，June馬上回答，“沒問題，我們會替你做。”“但是我們沒有錢開業(yè)。”Betty說，June馬上回答，“沒問題，我們可作擔保幫你向銀行借款。”Betty再也找不出不做的理由了，只有說“待我回家與我丈夫商量商量。”回到家中，夫妻倆商量之后，1955年秋天，他們就決定買下一個麥當勞特許經營執(zhí)照。Kroc幫助他們找到了一個在Waukegan的鋪面，幫他設計及建立麥當勞店，并且用他與銀行的關系說服銀行給他們貸款。Waukegan距離芝加哥50英里遠，有6萬人口。Sandy辭去了工作，在店鋪后面租了一間小屋，夫妻倆都在店里工作。餐廳是1956年開業(yè)的，第一天就賣了450美元。第二天是800美元，第三天銷售額更是高達1,000美元。開業(yè)第一天，他們并沒有做廣告，但一個小汽車餐廳的漢堡包只賣15美分一個，而且味道好得出人意料，這簡直成了街頭巷尾人人談論的Waukegan主要社會新聞了。很快顧客就在柜臺前排起了長龍，Agate夫婦發(fā)現(xiàn)他們把所有的存貨都賣完了，但是當他們告訴顧客要等半小時，供應商才能把做漢堡的肉送來，顧客們也都心甘情愿地等。Agate夫婦的麥當勞餐廳大獲成功。Sandy每天早上7:00準時第一個上班，而午夜才最后一個離開。他精心挑選和培訓店員，使他們讓麥當勞的生產過程日臻完善。他根據(jù)顧客的汽車開進和離開停車場的時間來判斷柜臺上的服務速度。Agate夫婦是第一個大獲成功的麥當勞特許經營者。
一夜之間，Agate夫婦就賺到了比Kroc多四倍的錢，但Kroc并沒有嫉妒，而是把它看成一個好兆頭。他認識到自己已經發(fā)現(xiàn)了特許經營方式成功的秘密，那就要尋找更多的像Agate夫婦那樣的合作者，他要去發(fā)現(xiàn)更多的愿意用自己100%的精力來換取成功的商家。Agate成功的故事一下就傳開了，當然Kroc本人也決不放過任何向潛在的特許經營者宣傳Agate的機會，這些人和Agate夫婦有著許多相似之處，他們都是獨立的經理人，愿意抓住機會傾其所有來開辦自己的生意。接下來的三年時間里，SandyAgate的餐廳幫助Kroc招到了二十多個特許經營者。這些特許經營者的成功又吸引了更多類似的投資者前來加入麥當勞。很快麥當勞就成為了食品服務行業(yè)發(fā)展最快的特許經營授權者。
創(chuàng)新之三:將目光投向房地產
既然不能從特許經營授權中獲利，麥當勞的經營者們想到了新主意——“剃刀——刀片”戰(zhàn)略使得麥當勞的生態(tài)系統(tǒng)產生了有趣的新變化……
Kroc特許經營方式的唯一缺陷，就是他不能從單純的特許經營授權生意中獲利。他向特許經營者收取1.9%的銷售額作為服務費，這點收入甚至不能抵補他的成本。麥當勞沒有從漢堡包上賺到錢，而是從房地產上賺到了錢。麥當勞找來了HarrySonneborn來為其新開的餐廳選址。Kroc找到了讓麥當勞成功的新模式——幫助新的麥當勞店主選址和籌措資金，這已成為麥當勞擴張戰(zhàn)略不可分割的部分。Sonneborn是一個嚴謹?shù)呢攧杖藛T，不像Kroc，他對漢堡包、牛奶混合器或快速服務系統(tǒng)不感興趣，他所想的就是賺錢。
對于麥當勞的成功，Sonneborn在很多方面都扮演了相當關鍵的角色。他制訂了一個房地產戰(zhàn)略，說服Kroc同意不靠特許經營者的血汗錢發(fā)財，而通過收取麥當勞店的租金來贏利。Sonneborn的戰(zhàn)略簡單得令人難以置信。麥當勞將成立一個獨立的房地產公司(FranchiseRealtyCorporation)，它的業(yè)務是先選擇適合的地點，然后從所有者手里租來土地，再轉租給麥當勞的特許經營者。
一邊將供應商“麥當勞化”，一邊聯(lián)合全國的特許經營者實行聯(lián)合廣告計劃，麥當勞借助著不斷強大再強大的生態(tài)系統(tǒng)，在1970年將自己真正變成一間大公司……
麥當勞希望通過增加更多的新產品來增加麥當勞餐廳的收入，為此麥當勞對供應商進行了所謂的“麥當勞化”（McDonaldizing）。從上世紀60年代開始，供應商就已經成為了麥當勞新產品項目的忠實伙伴。大多數(shù)麥當勞新產品在供應商的支持下都實現(xiàn)了。供應商愿意冒險對新的生產技術或更高效的加工方法進行投資，他們知道，如果新產品或新方法開發(fā)成功了，麥當勞將把所有新產品的生意全部拿給新產品或新方法的開發(fā)者——只要開發(fā)者能夠承擔如此大的訂單。
創(chuàng)新之四:開發(fā)雞肉菜式
上世紀70年代中期，美國人對牛肉的消費量相對減少了，增長最快的替代品是雞肉，所以麥當勞開始研究開發(fā)雞肉菜式。麥當勞組合Gorton、Keystone和麥當勞內部的食品研究人員，由Gorton提供油炸食品拖面技術，Keystone提供剔骨和冷凍技術，而麥當勞的人員提供市場信息，合力開發(fā)出了ChickenMcNuggets。麥當勞的ChickenMcNuggets在1980年推出后迅速占領了市場，而肯德雞三年以后才有類似的產品。
麥當勞于1965年上市后，Sonneborn被任命為CEO來經營麥當勞在東部和中西部的生意，Kroc則到西海岸去開發(fā)那里的市場了。剛開始，Sonneborn像經營傳統(tǒng)公司一樣來管理麥當勞，他獲取利潤的方法就是控制開支。60年代中期，麥當勞贏利的時候，Sonneborn更加關心減少負債、保護利潤和規(guī)避過分膨脹的風險，因而控制著每年麥當勞連鎖店的增加數(shù)量。在1965年到1967年間，Sonneborn上任后，麥當勞的增長速度開始放慢。
創(chuàng)新之五:從汽車餐廳邁向正式餐廳
當Sonneborn在東部遏止麥當勞的迅速膨脹時，Kroc則在西海岸實驗一些新的概念，特別是一些新設計和新建筑。Kroc在西部新開的一家連鎖店看上去不是傳統(tǒng)的汽車餐廳式麥當勞，倒像一個正式的餐廳，有寬敞的座位。雖然在土地上的投資增加了，但收入也增加了。Sonneborn和Kroc兩個人不同的觀點開始產生了矛盾，隨著矛盾的升級，公司開始發(fā)生了分裂。由于Kroc仍是大股東，最后Sonneborn于1967年提出了辭職。
Sonneborn離開后，F(xiàn)redTurner被任命為總裁，Turner是麥當勞的開朝元老之一，接受任命時年僅35歲，但沒人比他更了解麥當勞的營運體系。Turner承襲Kroc的商業(yè)哲學，認為麥當勞的成功是建立在其特許經營者的成功之上的，他還進一步發(fā)展了Kroc的商業(yè)哲學，堅信麥當勞的成功靠的是三大伙伴：員工、供應商和特許經營者。
……Turner采用出售債權和股權的方式來為他的擴張計劃融資，并且設置了地區(qū)辦事處，讓地區(qū)經理全權負責經營新餐廳和授予特許經營權等事宜。Kroc在西部開設了更多的正式餐廳式麥當勞而不是汽車餐廳，而正式餐廳的投資回收期比汽車餐廳要短。Turner因此掀起了一場餐廳改造運動，1968年麥當勞新建了一家有50個餐位的快餐店，并且要求它的特許經營者將他們的汽車餐廳式麥當勞全部改為新的設計樣式。Turner告訴特許經營者們，餐廳改造后至少可以增加20%的銷售額，三年之內他們就能收回改造餐廳的投資。麥當勞在這次餐廳改造運動中領先將所有新建的餐廳都建造成了新的設計樣式，還從一些特許經營者那里買下他們的店，改裝為新的設計樣式。一些原來的特許經營者也冒著風險根據(jù)Turner的要求擴大了他們的餐廳營業(yè)面積，結果正如Turner所言，餐廳改造后銷售上升了20%。這一消息不脛而走，于是到了60年代后期，大多數(shù)麥當勞餐廳都完成了改造，麥當勞因此從一個做外賣的汽車餐廳連鎖店發(fā)展成了一個真正的餐廳連鎖店。創(chuàng)新之六:聯(lián)合廣告計劃
從創(chuàng)辦之初開始，麥當勞的主要精力自始至終都放在對特許經營者的銷售上，但在美國各地擁有了眾多的麥當勞餐廳后，Turner認為應該將麥當勞的經營重點轉向美國家庭銷售。顧客把麥當勞看作是家庭娛樂聚會的去處；有趣刺激的手抓食品是孩子們的最愛，物美價廉的食品則為家長所熱衷；餐廳整潔衛(wèi)生，服務快捷，交通方便。麥當勞專門雇傭了一個廣告公司大做廣告，以強化麥當勞在顧客心目中的這種家庭形象。他們花了兩年的時間來準備全國電視廣告，1970年，麥當勞成為了第一家做全國電視廣告的快餐連鎖店。廣告歌中唱到：“放松的一天你理應得到，告別緊張的生活，快來麥當勞。”這首歌一時傳遍美國。
創(chuàng)新之七:分散式管理與全員利潤分享
幾年里，Turner就將Sonneborn放慢腳步的戰(zhàn)略改為加快步伐，同時將Sonneborn集中式的管理轉變?yōu)槊绹顬槊裰鞯姆稚⑹焦芾?，這種分散式的結構使得麥當勞在高速擴張期能夠很好地控制它的運營。由于身處一線擁有權限，經理們能對當?shù)氐木唧w情況做出更快更好的反應。加強和供應商之間的聯(lián)系、推行全員利潤共享計劃，這些舉措使麥當勞建立起了穩(wěn)固的基礎來支持它打造百年老店的擴張計劃。
Turner還借鑒了Sonneborn在房地產方面的策略。自1967年以來，麥當勞一直是從所有者手中租用土地，然后再轉租給自己的連鎖店。當時一些地主愿意將他們擁有的土地送一小部分給麥當勞來建連鎖店，如果麥當勞接受的話，這便可以帶動其它部分的土地升值，于是麥當勞買地的成本也得以降低。到1986年，麥當勞已經擁有65%國內連鎖店的土地了，其他的連鎖店則繼續(xù)租賃土地。如今，麥當勞不僅是美國（也許是全球）最大的食品服務公司，而且還可能是世界上最大的零售物業(yè)的擁有者。
1986年，麥當勞的市值是90億美元，到1994年，則增加到了230億美元。據(jù)《商業(yè)周刊》報道，1994年，麥當勞名列美國最有價值公司第33位?，F(xiàn)在，你可以在世界上任何一個城市看到麥當勞餐廳，無論是在美國、日本、英國、泰國、香港還是墨西哥，每個餐廳供應的食品都有同樣標準的質量和口味，這就是麥當勞成功的關鍵。成功的背后是麥當勞三類合作者（特許經營者、供應商和經理）共同擁有的理念，麥當勞依靠成千上萬企業(yè)的共同努力，建立了它的核心競爭力，使它的事業(yè)有了堅實的基礎，使它的事業(yè)得以持續(xù)地發(fā)展。 來源：慧聰網
