嘉興，素有“魚米之鄉(xiāng)”、“絲綢之府”美譽，說到嘉興，大多數(shù)人的第一個反應(yīng)肯定是那是中國共產(chǎn)黨的誕生地，其實它也是粽子的發(fā)源地。

嘉興不僅以秀麗的煙雨風光享有盛名，而且還因中國共產(chǎn)黨第一次全國代表大會在這里勝利閉幕而備受世人矚目，成為我國近代史上重要的革命紀念地。1921年7月23日，中國共產(chǎn)黨第一次全國代表大會在上海秘密召開，但是會議進行至中途，遭法租界巡捕的襲擾而被迫停會。后轉(zhuǎn)移到嘉興南湖的一條游船上繼續(xù)舉行。代會議結(jié)束后，代表們先后悄悄離船，當夜分散離開了嘉興，他們把革命的火種帶向全國各地，中國的歷史從此寫出全新的篇章。

在中國共產(chǎn)黨誕生的同時，還有一個嘉興人人皆知的品牌和黨一起誕生了，那就是五芳齋。享有“粽子大王”之稱的“五芳齋”粽子，是嘉興的特產(chǎn)。經(jīng)歷了七八十年，暢銷不衰。作為中國百年老字號的知名品牌，五芳齋在中國品牌歷史上書寫過濃墨重彩的一筆，代表著江南美食文化的高度，更值得尊重的是，五芳齋沒有像眾多的百年品牌一樣，在時代的發(fā)展過程中，逐步老化，逐步退化，最后成為人們話題中一聲深深的嘆息。五芳齋在21世紀和所有的優(yōu)秀品牌一樣，以超常規(guī)的速度，快速發(fā)展，成為中國馳名商品，并以傲人的經(jīng)營業(yè)績，站立在了時代的潮頭！

然而，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，作為一群有著遠大志向的五芳齋人，并不滿足于五芳齋現(xiàn)在所取得的成就，而是將眼光投向了更為廣大的市場、更久遠的未來競爭。五芳齋集團董事長厲建平先生高瞻遠矚，決定引進外腦，幫助企業(yè)實現(xiàn)從區(qū)域強勢品牌到全國性品牌的跨越式發(fā)展。

聯(lián)縱智達從2008年開始和五芳齋進行合作，一起開啟了五芳齋從4億到三十億傳奇業(yè)績增長，從區(qū)域品牌到全國品牌突破性品牌發(fā)展，從季節(jié)性產(chǎn)品到全季銷售產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新，從中華老字號到最具競爭力的現(xiàn)代化快速消費品企業(yè)轉(zhuǎn)變的歷史征程。，

2008年10月20日14點，五芳齋集團總部4樓會議室，五芳齋集團董事長厲建平先生，五芳齋集團總裁朱自強先生、五芳齋實業(yè)有限公司總經(jīng)理魏榮明先生及各部門高層，聯(lián)縱智達咨詢集團董事長、首席咨詢專家何慕老師率項目組成員及專家顧問團一行共12人出席會議，諾大的會議室濟濟一堂，標志著聯(lián)縱智達五芳齋項目組啟動會正式拉開序幕。此次和聯(lián)縱智達的合作，意味著五芳齋從嘉興南湖到占領(lǐng)全國跨越式發(fā)展的開始。

和九十多年前的中國共產(chǎn)黨一樣，勝利的道路總會是荊棘遍布，異?？部溃灰粯拥氖?，五芳齋全國化的征程有聯(lián)縱智達貼身的顧問和實戰(zhàn)幫扶。

洞察，目光如炬

從區(qū)域走向全國，是很多區(qū)域企業(yè)夢寐以求的事情，而且，很多目光高遠的企業(yè)家都知道，最近的十年，是區(qū)域企業(yè)走向全國的最佳時機，如果在十年之內(nèi)，區(qū)域企業(yè)無法實現(xiàn)全國性突破，未來要想實現(xiàn)走向全國的目標將會非常艱難。未來的十年，是公認的中國經(jīng)濟仍能保持快速增長的十年時間，市場經(jīng)濟的活力還將非常旺盛，但是一旦經(jīng)濟走入慢增長，逐步終于經(jīng)濟質(zhì)量的內(nèi)生性增長階段，只要是充分競爭的行業(yè)（快消品也絕大多數(shù)的耐用消費品以及工業(yè)品），全國發(fā)展布局將會非常艱難。

但是從區(qū)域走向全國，對食品企業(yè)來說，先天條件并不是一樣的。比如，雅客可以通過一個代言人，一部廣告片、一場招商會的方式走向全國，因為糖果全國的口味基本上是一致的，而且十年前的時候，依靠一招鮮吃遍天的方式能夠快速發(fā)展，但是在今天的市場上，所有的企業(yè)都必須具備全面的營銷能力，現(xiàn)在那一家企業(yè)也很難重復(fù)雅客的傳奇。鹽水鴨走向全國比糖果艱難的多，雨潤一直以來在全國的城市市場銷售肉制品，鹽水鴨作為拳頭產(chǎn)品，推廣的次數(shù)很多，但是很難形成全國性的銷售，因為口味不適合。五芳齋的粽子，和鹽水鴨很相似，全國能習慣吃肉粽的地方也不多的，而肉粽恰恰是五芳齋的拳頭產(chǎn)品。

產(chǎn)品存在的問題，只是小小的開端，更多的問題還在后面，銷售團隊、組織方式、渠道建設(shè)、品牌運作、價格體系、終端推廣等等各個方面，五芳齋都還沒有做好進軍全國的準備，聯(lián)縱智達需要幫助五芳齋提升的是全面的營銷能力，不僅僅是品牌或者產(chǎn)品。任何企業(yè)單單依靠品牌的提升或者產(chǎn)品的改進不可能取得全面的市場突破。王老吉是第一個說不上火的，但是王老吉的市場運作水平不比可樂低的，就像一個冰山，人們往往只看到露出水面的不上火的那部分，但是水面之下的往往被忽視了。甚至于說的極端一點，不產(chǎn)生銷量和利潤的品牌一文不值，銷量的利潤的產(chǎn)生，來自于從產(chǎn)品、渠道、終端到推廣的全面營銷能力的構(gòu)建。

聯(lián)縱智達認為，作為區(qū)域性的品牌，走向全國化的競爭，只有著眼全國，從競爭者、消費者和企業(yè)自身優(yōu)劣勢出發(fā)，確立企業(yè)的競爭陣地，并形成資源聚焦，打造企業(yè)差異化的系統(tǒng)優(yōu)勢，才能立于不敗之地！

為了更加清晰的明確五芳齋全國化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，聯(lián)縱智達項目組對城市進行了深入的走訪和調(diào)查，而從調(diào)查結(jié)果來看，“四喜八憂”。

一喜端午放長假。隨著2008年國家對端午法定節(jié)假日的規(guī)定，人們對于親情的關(guān)注，對于端午節(jié)所含的“祛病”、“驅(qū)災(zāi)”和健康團圓等傳統(tǒng)價值認識的回歸，以及商家毫無例外對于每一個節(jié)日商機的無限挖掘，粽子作為一個“節(jié)氣性”產(chǎn)品和禮品，所蘊含的市場空間將會繼續(xù)增大；

二喜淡季也能賣。由于粽子在非節(jié)日期間仍然具有可食用性，一旦我們在解決消費者消費理由、消費場合、消費便利性等問題，并且可以賦予粽子作為日常的消閑性食品等新的消費利益，淡季市場的空間也存在銷量極大提升的可能。

三喜有人走在前。那時候現(xiàn)在市場上已經(jīng)有相當?shù)钠髽I(yè)，包括一些大型企業(yè)進入粽子這個領(lǐng)域，會形成對于消費者的強大影響和教育氛圍，消費者基數(shù)會有一個較大的增長.比如三全和思念的火炬粽，龍舟粽一時間讓市場熱鬧了不少，消費者對粽子消費的欲望正在被點燃。

可以說，良好的行業(yè)環(huán)境給粽子企業(yè)的發(fā)展都提供了巨大的機遇。但是和“喜”比起來“憂”要多得多。

一憂對手步步緊逼。市場上競爭對手已經(jīng)開始發(fā)力，的是面對競爭對手的貼身緊逼，在許多市場五芳齋仍然處于“刀耕火種”的自然耕作狀態(tài)，如果不能及早轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整市場策略，市場將會面臨被逐步蠶食的窘境。

二憂產(chǎn)品老化。在產(chǎn)品品項組成方面仍然是老產(chǎn)品打天下，160大棕，肉粽等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品仍然占據(jù)大半江山。

三憂品牌老化。五芳齋是中華老字號，企業(yè)悠久的歷史運作好了，就是強大的市場優(yōu)勢和品牌力，運作不好，就是一種甜蜜的負擔。08年左右的五芳齋，品牌的老化是很嚴重的。

四憂渠道混亂。在渠道構(gòu)成上，雖然五芳齋在真空棕和核心市場區(qū)域的新鮮棕方面占據(jù)很大優(yōu)勢，但是，適應(yīng)全國性競爭和價格競爭的冷鏈系統(tǒng)幾乎沒有優(yōu)勢，導(dǎo)致季節(jié)性冷熱不均，經(jīng)銷商忠誠度和投入感不夠；

五憂訴求不明。

而在消費者利益訴求方面，五芳齋沒有真正的從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為消費者導(dǎo)向，沒有真正站在消費者立場，總結(jié)產(chǎn)品給消費者帶來的利益，使得很多“功夫”白費，不能形成品牌溢價能力；

六憂團隊組織。五芳齋的銷售團隊是一批能力非常強的營銷人員，在聯(lián)縱智達咨詢的經(jīng)歷中，這樣的團隊是比較少的。但是以往區(qū)域化的銷售方式限制了大家的思維。就像一個個都是特種兵，都是蘭博，但是提起大兵團作戰(zhàn)，迂回穿插、分割包圍這些全國性營銷戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，大家還有些陌生。如果我們和這支團隊配合好，那就會誕生一直能力極強的銷售團隊，如果配合的不好，那就很麻煩了。幸運的是，最終我們配合的比預(yù)期的還要好。

可以說，在營銷各個環(huán)節(jié)五芳齋都有巨大的提升空間。面對喜憂參半的市場局面，聯(lián)縱智達深深的覺得，面對這樣的合作伙伴，如果聯(lián)縱智達是一家專注于單一板塊的咨詢公司的話，我們還真的難以承載這樣的歷史使命。越來越多的企業(yè)，需要全面營銷能力的咨詢和幫扶，這也一直是我們所倡導(dǎo)的，但是我們既然選擇了做“多面手”那也就注定了與辛苦和壓力結(jié)緣了。

在這種情況之下，聯(lián)縱智達團隊本著幫助五芳齋實現(xiàn)產(chǎn)品季節(jié)性銷售到全年銷售，銷售從區(qū)域到全國，品牌從老化到升級的三個戰(zhàn)略性目標愿望，開始了企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱苦征程。

產(chǎn)品，組合爆破

我們連想都沒有想，就選擇從產(chǎn)品作為突破口，這是有原因的。俗話說，“賺錢如針挑土，花錢如誰沖沙”，真正能夠賺錢的，是產(chǎn)品，是以產(chǎn)品為核心的銷售體系構(gòu)建。聯(lián)縱智達的團隊基本上都是在大型企業(yè)做到管理者很多年以后到公司的，大家的基因決定了在思考的第一刻，我們就是站在企業(yè)的角度思考問題的。

消費者對品牌的認知70%來自于對產(chǎn)品的使用感受，一個強勢的品牌背后一定有一個強勢的產(chǎn)品，聯(lián)縱智達認為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)花多少時間在產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新上，也不過分。

經(jīng)過對市場調(diào)研信息的梳理和分析，我們認為五芳齋品牌的振興首先應(yīng)從產(chǎn)品組合的“揚長”和“補短”開始。

而從市場競爭的角度來看，一個企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該像一架戰(zhàn)斗機甚至戰(zhàn)斗集群一樣，不同的產(chǎn)品扮演不同的角色，承擔不同的任務(wù)，形成合力，而不是一盤散沙或者孤軍奮斗。而在合理進行產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)組合規(guī)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)也應(yīng)關(guān)注目標消費者的利益需求，以滿足消費者需求為導(dǎo)向進行產(chǎn)品線的整合與規(guī)劃的全盤思考，在關(guān)注消費者利益需求以及合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需要考慮產(chǎn)品價格對消費人群的覆蓋問題，在綜合考慮以上三點因素的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品規(guī)劃還需要考慮到渠道和產(chǎn)品的組合策略，以滿足不同特性的終端對產(chǎn)品的要求。

基于以上的思考，對于五芳齋的產(chǎn)品組合，聯(lián)縱智達提出了四點策略性建議：

做強老的，由于一段時間內(nèi)企業(yè)銷量和利潤的主要來源還是老產(chǎn)品，所以產(chǎn)品線整合規(guī)劃的重心仍然是現(xiàn)有的主力產(chǎn)品，可以通過產(chǎn)品力的改進和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善來進一步做強現(xiàn)有的主力產(chǎn)品。

培育新的，通過對現(xiàn)有產(chǎn)品線狀況的盤點分析，開發(fā)和培育由于產(chǎn)品功能角色缺失及目標消費者細分下的新產(chǎn)品，提煉全新的產(chǎn)品賣點，逐步培育企業(yè)的未來的明星產(chǎn)品

探索高的，調(diào)整現(xiàn)有真空產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中高端形象產(chǎn)品的形態(tài)，探索高端價位產(chǎn)品，提升五芳齋粽子產(chǎn)品第一的品牌形象

殺出低的，通過小包裝或單個包裝的產(chǎn)品形態(tài)調(diào)整，向低端價位延伸產(chǎn)品線，搶占市場份額，建立產(chǎn)品風向標桿

五芳齋的產(chǎn)品線經(jīng)過調(diào)整以后豐富了很多，也科學(xué)了很多。最終具備了依靠低價值產(chǎn)品競品市場，老產(chǎn)品做強根據(jù)地市場、新產(chǎn)品塑造品牌新形象、高價值產(chǎn)品賺取撇脂利潤的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在能看到的五芳齋粽子禮盒等等，都是在那種背景下推出的。依靠這些產(chǎn)品的調(diào)整，五芳齋最終產(chǎn)品上實現(xiàn)了從季節(jié)性產(chǎn)品到全年性產(chǎn)品的基礎(chǔ)條件。

廠商，新型合作

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再是單純企業(yè)之間的競爭，而是整個渠道價值鏈的競爭，而構(gòu)建合理有效可持續(xù)發(fā)展的廠商合作關(guān)系對于企業(yè)實現(xiàn)全國化的擴張將起著至關(guān)重要的作用。

每一種企業(yè)對渠道價值鏈和管理方式的定義，都反應(yīng)了當時的市場現(xiàn)狀，一些企業(yè)依靠敏銳的洞察力和決定，在領(lǐng)先大多數(shù)企業(yè)，重新定義了當時的渠道價值鏈和管理方式，取得了非凡的成就。而且，中國的市場是世界上最復(fù)雜的自由競爭市場，就像有人說的，廣州和深圳之間的市場差別遠遠大于法國和德國之間的市場差別，用多樣化的歐洲市場操作方式和統(tǒng)一化的美國市場操作方式，都是不能適應(yīng)中國的實際國情的。所以我們看到以美資為核心的飲料企業(yè)，雖然在操作方式等等各個方面很先進，但是領(lǐng)先的幾家企業(yè)的凈利潤加在一起還沒有娃哈哈一家企業(yè)的利潤多，百事最近幾十年在全球市場風生水起，做的非常好，在中國也取得了良好的業(yè)績，但是就算是在百事的全球樣板市場，中國重慶的市場中，其盈利能力和銷量也比娃哈哈差很多。在服裝市場則是另外一番景象ZARA領(lǐng)先于行業(yè)重新定義了服裝的價值鏈分布和操作模式，垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，取得了空前的成功，這種模式被復(fù)制到了中國以后，仍然成績輝煌，上海的ZARA店里面周末是排隊的，但是很多其他品牌門可羅雀。

對于渠道價值鏈和操作模式的定義，關(guān)鍵是不是適合。就像何慕所說，飲料行業(yè)的競爭可以粗略的概括為美軍（可樂、百事）、國軍（康師傅、統(tǒng)一）、日軍（三得利、養(yǎng)樂多）和共軍（娃哈哈），和解放戰(zhàn)爭一樣，只有共軍能夠取得勝利，因為飲料面對的市場是中國所有的消費者，就像革命需要全國所有人的參與是一樣的。ZARA的消費者集中在大型城市，中小城市和廣大農(nóng)村對于“消費得起的時尚”接受度是有限的，所以ZARA在中國的城市市場采用和歐美一樣的策略能夠成功。

五芳齋的渠道價值鏈和操作模式的定義一定是按照企業(yè)的現(xiàn)狀和實際的國情出發(fā)的。從市場走訪的情況來看，整體來看，五芳齋的渠道模式還處于較為粗放的狀態(tài)，企業(yè)和經(jīng)銷商之間只是單純的貿(mào)易關(guān)系，廠商之間還缺乏彼此的信任和尊重，廠家提供產(chǎn)品，而經(jīng)銷商負責所轄區(qū)域的銷售，廠家除去對經(jīng)銷商的返利，基本沒有對經(jīng)銷商進行有效的指導(dǎo)和幫扶，市場運作完全依賴于經(jīng)銷商個人的意識和能力，廠家對市場的掌控存在巨大的經(jīng)營風險。另一方面，各個區(qū)域市場發(fā)展也存在很大的不均衡性，外埠市場仍然存在巨大的空白區(qū)域有待企業(yè)跑馬圈地，即使是核心優(yōu)勢市場也尚未實現(xiàn)產(chǎn)品的全區(qū)域、全渠道覆蓋，仍然存在很大的提升空間。

為了建立長期有效的廠商關(guān)系，五芳齋本著“市場共建、利潤共享”的廠商合作理念，樹立廠商共同投入，先要市場，后要利潤的思想，明確市場操作過程中廠商之間的責任和義務(wù)，真正實現(xiàn)廠商之間在市場運作過程中的緊密合作，共同發(fā)展，在對此理念認可的前提下，為了加強企業(yè)對市場的實際掌控，更加快速有效的實現(xiàn)產(chǎn)品的分銷以及對終端的廣泛覆蓋，在聯(lián)縱智達的幫助下，五芳齋迅速導(dǎo)入了直分銷模式，即由企業(yè)在各個區(qū)域設(shè)置分公司或者辦事處，由企業(yè)直接操作和掌控核心終端，并和經(jīng)銷商一起共同參與團購客戶的開發(fā)，另一方面由企業(yè)派出專門的協(xié)銷經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷商進行特通渠道空白網(wǎng)點的開發(fā)以及二、三級城市空白區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)的建立。

“名不正則言不順，言不順則事不成”在廠商關(guān)系上，對于渠道價值鏈和操作模式的定義就是“正名”。“正名”只要，溝通和制度建設(shè)就是“言順”，在良好的溝通和制度約束之下做招商的事情，那么肯定會“事成”。

聯(lián)縱智達從廠商關(guān)系的定義開始，到招商制度和溝通方式的準備，最后通過全國各地的招商快速的建立五芳齋的全國銷售網(wǎng)絡(luò)。直到現(xiàn)在，很多的企業(yè)主和經(jīng)理人在考慮自己招商失敗的時候，往往還在思考自己“招商、安商、服商、富商”的幾步走的方式是不是哪里出錯了，其實很多人應(yīng)該反思的是自己在廠商關(guān)系的定義上，是不是準確的？如果奔著不合理的市場期望甚至是撈一票就走的可怕心態(tài)的時候，任何“招商、安商、服商、富商”的技術(shù)性工作都不可能幫助企業(yè)在渠道建設(shè)上去的成功。當然，這樣的企業(yè)聯(lián)縱智達也是敬而遠之的。

全國化品牌不是僅僅停留在全國性媒體的廣告中，需要切切實實的將銷售網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)全國市場的覆蓋，對于一直以來以華東市場為重點精耕市場的五芳齋而言，只有率先走出基地市場，實現(xiàn)更大范圍的銷售才能當之無愧的成為中國粽子的領(lǐng)導(dǎo)品牌，江浙滬外市場經(jīng)銷商的拓展以及銷售網(wǎng)絡(luò)的布局將是企業(yè)實現(xiàn)全國化戰(zhàn)略發(fā)展目標的關(guān)鍵之一。

為了順利實現(xiàn)招商目標的達成，五芳齋和聯(lián)縱智達項目組進行了精心的準備，制定了清晰的招商策略，即以地面推動為主導(dǎo)，由企業(yè)銷售人員進行地毯式點對點實地開發(fā)客戶；以人員一對一地面招商為核心，配合集中召開全國經(jīng)銷商招商會議并輔以相關(guān)招商政策，增強經(jīng)銷商信心；利用媒介資源低成本、集中式投放品牌及招商廣告；采用分區(qū)域、多輪次的形式進行招商；

另外，為了保證招商工作的有組織有計劃的順利開展，五芳齋還聯(lián)合聯(lián)縱智達項目組成立了專門的招商運作組織，并進行了科學(xué)的分工，從組織層面對招商工作的開展進行保障。在對競爭對手相關(guān)策略深入了解的基礎(chǔ)上，制定了具有針對性的經(jīng)銷商招募的條件以及簽約激勵政策。

與此同時，為了充分調(diào)動銷售人員的積極性，使其滿懷熱情地參與到招商的工作中去，五芳齋還專門制定了對招商團隊的獎勵政策。

為了保證招商工作取得良好的效果，五芳齋和聯(lián)縱智達還制定嚴格的工作計劃，將整個招商工作分解為招商準備期、經(jīng)銷商會議推廣期、二次階段客戶拜訪期以及持續(xù)跟蹤落單期。

每個階段明確具體的工作和人員分工，并定期就當前工作的開展情況進行溝通。

整個招商期間，聯(lián)縱智達項目組所有成員包括項目總監(jiān)柴旭光老師、項目經(jīng)理壽志國老師都親自陪同走訪市場拜訪經(jīng)銷商，并對經(jīng)銷商期望了解的營銷各項政策進行深入的溝通，柴旭光老師還在經(jīng)銷商推廣大會上就五芳齋未來的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)銷商合作模式進行了深入淺出的解讀。

憑借精心的準備、細致耐心的執(zhí)行、準確的招商策略，2009年度五芳齋江浙滬外埠市場的經(jīng)銷商銷量迅速實現(xiàn)60%以上的增長，經(jīng)銷商規(guī)模也從最初的80家迅速擴展到能基本覆蓋華東、華南、西南、華北等地區(qū)的400多家客戶。

資源，聚焦投入

招商是渠道建設(shè)的關(guān)鍵一步，但是也僅僅是第一步，建立穩(wěn)定的銷售渠道，并和渠道商持續(xù)的良性合作，就意味著資源的投入。產(chǎn)品和品牌是廠家自己的，所以永遠不要指望經(jīng)銷商主動的去投入資源去做市場，任何企業(yè)都必須將市場開發(fā)的資源投入預(yù)算全部做在自己的頭上，如果經(jīng)銷商能夠投入，那是錦上添花的事情，絕不能指望雪中送炭。

任何企業(yè)的資源都是有限的，同樣的資源投放至不同的區(qū)域會取得明顯不同的產(chǎn)出，所以在進行全國市場的開發(fā)和管理中不能平均的調(diào)配企業(yè)資源，而應(yīng)根據(jù)不同區(qū)域的市場特點、競爭對手情況、企業(yè)自身基礎(chǔ)等因素對不同市場進行分類，對于不同類別的區(qū)域采取不同的資源投放措施。

聯(lián)縱智達項目組協(xié)助五芳齋根據(jù)歷年的銷售數(shù)據(jù)和市場走訪情況，將全國粽子市場細分為核心市場、精耕市場、培育市場和開拓市場。

所謂核心市場，是指相對來說企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品已進入成熟期，企業(yè)產(chǎn)品的銷量在區(qū)域內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，區(qū)域銷量提升的潛力已經(jīng)有限，在這樣的區(qū)域，企業(yè)的的使命就是保持終端第一的形象，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和品牌的美譽度，迅速導(dǎo)入新的產(chǎn)品進而形成新的突破，比如浙江市場。

而就精耕市場而言，企業(yè)在該區(qū)域的市場份額相比核心市場低，但區(qū)域市場的增長空間卻相對較大，企業(yè)在區(qū)域的使命則是采用中心市場精耕細作的方式，帶動周邊市場，形成可能的快速的增長勢頭，對五芳齋而言，江蘇市場、上海市場都可以稱為其需要精耕的區(qū)域市場。

對于處于培育期的市場而言，企業(yè)在該區(qū)域的發(fā)展已經(jīng)形成一定的基礎(chǔ)，已經(jīng)具備了快速上量的可能，如果加大資源的投入，可能求得市場的“質(zhì)變”，比如安徽市場、西南市場等。

對于開拓市場而言，該區(qū)域具較高的購買能力和一定的市場基礎(chǔ)，企業(yè)在該地區(qū)的使命就是通過對空白區(qū)域和“弱勢”市場的快速擴張，以利益作為杠桿，依靠經(jīng)銷商的通路能力，靠跑馬圈地快速形成較大的銷量，例如存在明顯空白區(qū)域的華南及華北市場。

需要注意的，區(qū)域市場的規(guī)劃并非一成不變，它隨著市場環(huán)境、區(qū)域市場拓展的程度也會發(fā)生改變，致力于全國化的企業(yè)需要審時度勢，定期的對自身的區(qū)域市場規(guī)劃策略進行及時的調(diào)整。 

動銷，終端制勝

當分銷問題解決以后，動銷就會成為關(guān)鍵。聯(lián)縱智達把握動銷的三個基本原則，首先是實效可行，絕不僅僅關(guān)注短期利益，做到短期上量和長期發(fā)展的結(jié)合；其次是關(guān)注一切可以提升銷售的渠道、環(huán)節(jié)、方式和人群，全面提升銷量；最后是做增效增量，關(guān)注增量同時的利潤增長。

粽子的端午動銷是一個比較麻煩的事情，時間很短，促銷的力度必須迅速爆發(fā)，否則過了這村就沒這店，其次，銷售旺季也是利潤旺季，必須抓緊時間做利潤，所以促銷的費用投入需要嚴格控制，沒費用，促銷沒影響力，有影響力的促銷，又會費用過大。還有，節(jié)日火一把的產(chǎn)品，節(jié)后必然是大量的退貨需要處理，食品行業(yè)的退貨只能銷毀，如果不能及時調(diào)配，損失巨大。最后，粽子的保質(zhì)期時間并不是很長，短期銷售使得節(jié)前生產(chǎn)的壓力非常大，一旦銷售預(yù)估不準確的時候，節(jié)后就會很麻煩。而且，食品是高風險行業(yè)，生產(chǎn)壓力過大一旦質(zhì)量下降，品牌可能會毀于一旦。

在每次端午旺季來臨之前，聯(lián)縱智達團隊會花費一個月左右的時間走訪市場，收集信息，然后制定端午旺季的動銷方案。在這三個原則的指導(dǎo)之下，我們的動銷設(shè)計全面關(guān)注銷售過程的所有利益相關(guān)方。對于分公司的銷售團隊，在端午動銷期間，因崗設(shè)人，合理分工，明確各崗位的職能職責，通過集中培訓(xùn)的方式轉(zhuǎn)變營銷觀念和市場操作方式，優(yōu)化銷售團隊的考核辦法，調(diào)動工作積極性。從考勤、市場擺放、競品信息收集，客戶開發(fā)會等等細節(jié)開始，不斷規(guī)范銷售團隊的日常管理。對于促銷員和理貨員等基層崗位，打通其進入正式的銷售團隊的通道，制定工作規(guī)范標準和流程，加強基層人員的管理。對于新經(jīng)銷商，開會增加信心，鼓勵首次進貨。對于老經(jīng)銷商，幫助其進行市場開拓和運作水平的提高，通過新品銷售的幫扶，提升利潤。在增加忠誠消費者銷售頻次和客單價的同時，通過靈活多變的終端促銷推廣，吸引新的消費者。

有促銷就一定有主題。我們每年最多一個主題，利用一個主題將全年所有的動銷活動全部串聯(lián)起來，讓所有的促銷活動行程一個完整的市場推鏈條，不斷增加消費者對五芳齋品牌的認知，喚起消費者的品牌共鳴。

所有的動銷方案中，終端陳列形象產(chǎn)品最直接的展示，也是聯(lián)縱智達最關(guān)心的內(nèi)容之一。為了做好動銷工作，我們制定了詳細的終端陳列標準，向中層人員培訓(xùn)為什么需要這么陳列？為什么這個產(chǎn)品和那個產(chǎn)品要放在一起？要求基層人員，必須按照終端陳列的標準進行產(chǎn)品展示。通過終端陳列比賽等方式，使得五芳齋的終端表現(xiàn)得到了很大的提高。

除了在現(xiàn)代渠道以外，五芳齋其他銷售渠道的終端動銷也在計劃之內(nèi)，在銷售旺季運用多樣化的銷售方式進行銷售是必須的。將傳統(tǒng)的粽子店開到江南地區(qū)的加油站，同時讓單純的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品+服務(wù)的方式，每一個粽子店既是一個餐飲店，也是一個業(yè)績很好的銷售終端；就像中秋的時候酒店會買月餅一樣，五芳齋利用酒店的渠道將自己的產(chǎn)品，尤其是禮盒產(chǎn)品賣進了酒店渠道，不同的是中秋的月餅都是各個酒店的品牌，而端午的粽子基本上都是五芳齋的品牌；在所有的同類型的企業(yè)中，我們首先做了電視購物，取得了成功，首先做了電商，取得了成功，等等等等，類似的多渠道銷售創(chuàng)新的方式還有很多。通過主力渠道和多樣化渠道的一起發(fā)力，端午的動銷取得了很大的成功。

管理，營銷導(dǎo)向

前瞻性思維，持續(xù)創(chuàng)新，系統(tǒng)營銷是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的決定因素，也是打贏現(xiàn)代化市場戰(zhàn)役的關(guān)鍵！但是，如果不能建立現(xiàn)代化的營銷導(dǎo)向的管理體系，一切都是空談！

營銷導(dǎo)向的管理體系，首先是“營”“銷”分離。“營”本意為籌劃管理，側(cè)重全局統(tǒng)籌和未來發(fā)展；“銷”本意為賣出，側(cè)重銷售回款和短期效益。這是兩種截然不同的職能，必然由不同的職能部門完成，很多企業(yè)以“銷”代“營”，或者重“銷”輕“營”，造成營銷近視現(xiàn)象！

為了適應(yīng)全國市場的發(fā)展，五芳齋建立了強大的市場部，并形成了科學(xué)的市場研究系統(tǒng)和市場管理系統(tǒng)，對銷售部門形成強有力的指導(dǎo)和支持，成為營銷管理的真正中心，銷售公司的執(zhí)行職能更加單純，執(zhí)行力大幅度提高。

計劃職能是市場部最核心的職能，也是市場部指導(dǎo)銷售部工作的主要手段。市場部通過周密的市場研究，制定年度營銷目標和營銷策略，明確營銷目標和工作重心，針對對區(qū)域市場布局、產(chǎn)品線調(diào)整、通路管理、價格管理、促銷管理、業(yè)務(wù)隊伍管理制定詳細的執(zhí)行方案，并廣泛與銷售部溝通，達成充分共識，報總經(jīng)理審批后，作為集團公司市場運作的行動指南，堅持科學(xué)的營銷規(guī)劃，保證五芳齋清晰地戰(zhàn)略思路。

市場管理是市場部調(diào)控市場的重要手段。市場運作其實也是一門花錢的藝術(shù)，市場部根據(jù)整體營銷規(guī)劃和區(qū)域市場特點，制定科學(xué)的市場投入預(yù)算和市場投入方案，并嚴格審核每一筆市場投入?？茖W(xué)的市場投資管理，保證五芳齋投資回報最大化，確保重點戰(zhàn)略市場的投資，是企業(yè)高速增長的重要原因！

市場監(jiān)督是保證全國統(tǒng)一政策的重要職能，跨區(qū)銷售、價格混亂是快消品市場的頑疾，極難治愈。為了保證嚴格的區(qū)域管理，剛性價格等政策得到實施，市場部成立了專門的市場監(jiān)督小組，通暢的信息反饋及高效的市場監(jiān)控方法，使跨區(qū)銷售、違反價格政策等現(xiàn)象均能在24小時內(nèi)查處，而且針對區(qū)域市場的促銷管理實地監(jiān)督，確保促銷政策落實到位，預(yù)防促銷投入對市場產(chǎn)生負面影響。良好的市場秩序，堅定了經(jīng)銷商的信心，促進了全國市場的良性增長！

信息管理是科學(xué)決策和管理市場的重要工具！只有翔實的信息資訊才能保證決策科學(xué)，五芳齋建立了強大的信息平臺，通過信息平臺，每天可以隨時隨地了解全國各地市場的銷售量和庫存量的變化！出現(xiàn)異常情況，市場部立即調(diào)研分析，如果出現(xiàn)新市場機會就會加大投入，如果是違規(guī)銷售立即查處！高效的信息管理，使決策層與一線良性溝通，也是五芳齋緊貼市場、快速反應(yīng)的關(guān)鍵！

專業(yè)指導(dǎo)是市場部協(xié)助重點市場啟動增強影響力的重要措施。市場部如果不具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和專業(yè)知識，就不能取得銷售部的信服，就不能與銷售部高度協(xié)調(diào)。五芳齋的市場部直接負責戰(zhàn)略市場的啟動，全程參與直銷公司建設(shè)、業(yè)務(wù)隊伍管理、終端啟動、促銷方案的制定，保證了重點市場的重點市場的資源配置，保證戰(zhàn)略市場的成功，提高了市場部人員的綜合素質(zhì)。市場部總結(jié)操作經(jīng)驗，定期對全體業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)，提高了全體業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)。

后記

據(jù)五芳齋實業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理周吉鋒介紹，“2010年五芳齋集團實現(xiàn)銷售額28.35億，同比增長52.63%。”兩年多的時間，五芳齋已經(jīng)初步建立起全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)和市場管理體系，華東、西南、華南、華中和華北五大區(qū)域市場核心已經(jīng)初步成型，已經(jīng)建立了3個食品生產(chǎn)基地，構(gòu)建了數(shù)以百計的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

作為第三方智業(yè)公司，聯(lián)縱智達有幸參與和共同見證了五芳齋這一民族品牌從區(qū)域性品牌到全國性品牌的跨越歷程，我們相信，如同90多年前的星火可以燎原，走出區(qū)域市場的五芳齋一定會有著更加美好的明天。  來源：慧聰網(wǎng)