海底撈創(chuàng)始人張勇(微博)稱,2012年公司全年營業(yè)額高達31億人民幣,較上年同期增長54%,利潤率達10%.從一間名不見經(jīng)傳的小店,到大型跨省直營火鍋連鎖店,海底撈從1994年開設(shè)第一家店到現(xiàn)在長達19年的過程中,步步為營,如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。
已經(jīng)有15000員工的海底撈,如何牢牢抓住員工的心,并不斷在特色化服務(wù)方面進行創(chuàng)新?它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?
海底撈,你學(xué)什么?
海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平,它的員工曾對外界介紹:“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅,有空調(diào)暖氣,還能上網(wǎng),距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)H素撠煷驋咚奚嵝l(wèi)生。”據(jù)悉,在兩三年前,海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。
在張勇的經(jīng)營哲學(xué)里,“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工,公司曾經(jīng)有過一個規(guī)定:做店長超過一年,不論什么原因離職,海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角,海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋:“海底撈工作太繁重,能在海底撈做到店長以上的,對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走,我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走,我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走,我們會送一間火鍋店,差不多800萬。”
據(jù)了解,隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴大,這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出,海底撈在創(chuàng)業(yè)初期,有效凝聚人心的方式,就是無條件地對員工好。張勇認為,“只要想辦法讓員工把公司當家,員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來的,比如為防手機掉到火鍋里,會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里,為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個可以去創(chuàng)造的環(huán)境,而這種創(chuàng)造本身,也會讓員工獲得成就感和歸屬感。
“以人為本”可以走多遠?
“以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對員工的絕對信任,而信任的標志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責;大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán);店長有3萬元簽字權(quán)。
而張勇對于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”,在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到,一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜,甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。
海底撈負責人向南都記者表示,海底撈并沒有外界傳言中那么夸張,就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對一線員工的授權(quán),其中的邏輯也并不復(fù)雜。直接與顧客接觸的就是一線員工,只有充分尊重他們的主動性,調(diào)動他們的積極性,才能讓顧客感受到最真誠的服務(wù)。
但是,當海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時,也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,員工的數(shù)量越來越多,創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個員工,而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任,也需要不斷更新的培養(yǎng)機制作為配合,才能讓信任本身存在得更加長久。
家族企業(yè)如何做好管理?
企業(yè)以盈利為目的,但海底撈另辟蹊徑。張勇說,“我們不考核各門店的利潤,也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI(關(guān)鍵績效指標法),比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核,主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈,師徒制模式從初創(chuàng)時到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè),而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。
合益集團大中華區(qū)副總裁王鉞認為,師徒制類似國外的導(dǎo)師制,是企業(yè)進行人才培養(yǎng)的一種方式。“過了創(chuàng)業(yè)期,管理越來越復(fù)雜,制度和流程不能顧及的方面,需要有這樣的方式,讓對企業(yè)文化更加熟悉的人培養(yǎng)新人,讓新人迅速適應(yīng)環(huán)境。但是,單純的一個手段不能滿足將來企業(yè)發(fā)展的需求。”
對于家族式企業(yè),王鉞認為最難一點是統(tǒng)一家族企業(yè)內(nèi)部的價值觀念。“走過創(chuàng)業(yè)之后,企業(yè)家在資本對接、公司治理方面都會面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)是,家族成員的基本理念需要持續(xù)保持高度的一致。”
[業(yè)界觀點]
合益集團大中華區(qū)副總裁王鉞
滿足并兌現(xiàn)員工的心理預(yù)期
海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性,有三點原因。第一,它滿足了員工的基本需求,比如穩(wěn)定的收入,讓員工心理上就有個預(yù)期:只要我認真地干,就不會像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質(zhì)激勵,管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份,而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權(quán)。
海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業(yè)都能做到,這種管理方式和草根出身的張勇的個人領(lǐng)導(dǎo)風格密不可分。張勇認為,因為有一些情結(jié)在,往往希望將一線員工照顧得很好。他們在外面沒有機會,但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。
同時,很難有一個企業(yè)家像張勇一樣對員工如此放心,甚至有一點“盲信”。這種信任,與物質(zhì)認可和回報、管理干部的激勵機制一起,讓員工在為顧客服務(wù)的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性,這是制度很難去滿足的。 來源:慧聰網(wǎng)